Индустрии | Интервью
20 мин.
«Выручка от цифровых сервисов у «МегаФона» растет двузначными темпами»

«Выручка от цифровых сервисов у «МегаФона» растет двузначными темпами»

20.09.2020 Телекоммуникации

Александр Соболев

Директор по стратегии и развитию бизнеса «МегаФон»

Александр Соболев

Режим самоизоляции стал серьезным испытанием для всей телекоммуникационной отрасли. Операторы были вынуждены идти на дополнительные инвестиции на фоне существенного падения выручки от своих базовых услуг. Как «МегаФон» пережил этот непростой период, повлиял ли COVID на планы по приобретению и развитию цифровых сервисов, почему компания сделала выбор в пользу модели «открытой экосистемы», как работает цифровая полка и что поможет отрасли справиться с проблемой оттока абонентов? Об этом и многом другом Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «МегаФона», рассказал Николаю Легкодимову, партнеру КПМГ.

Александр, на одной из майских конференций вы говорили: «Несмотря на быстрое развитие цифровых сервисов, сложно назвать телеком бенефициаром пандемии. В текущей ситуации операторы будут вынуждены переосмыслить свою бизнес-модель и найти возможности для рационализации». Как пандемия отразилась на вашем бизнесе и как вы переосмыслили свою бизнес-модель в «МегаФоне»?

Почему-то в тот момент многие действительно считали, что телеком каким-то образом обогатится на пандемии, хотя, по нашим прогнозам, потери отрасли от COVID должны были составить примерно 30 миллиардов рублей. И похоже, этот прогноз сбывается.

Сейчас мы все начинаем оправляться от локдауна. Люди начали ездить за границу, и мы видим постепенное восстановление как по мобильной связи, так и по роумингу. Однако до прежних показателей мы восстановим роуминг не раньше середины следующего года, а это большие деньги для операторов. В период самоизоляции он у нас упал на 80–90%. Часть людей просто «замолчала»: у «МегаФона» примерно 1% базы перестал быть активным. Преимущественно это индивидуальные предприниматели, которые пользовались отдельной сим-картой для работы и в этот период ее потеряли. Плюс оптимизация тарифных планов — люди начали переключаться на тарифы попроще. Они больше стали пользоваться сервисами по фиксированной связи, что для отдельных операторов было выгодно, а для «МегаФона» означало падение продаж. Ну, и розница, конечно, — четвертый фактор: люди перестали ходить в салоны связи, покупать аксессуары и т.п.

30

млрд рублей

потери телекомммуникационной отрасли от пандемии

На карантине мы вводили большое количество инициатив, чтобы абонентам было чуть комфортнее в этот тяжелый период. Предлагали бесплатные опции, подписки, доступы к сервисам — это также работало на удержание базы. Плюс мы очень много инвестировали в безопасность наших сотрудников: закупали огромное количество тестов, поменяли систему мониторинга автоматического измерения температуры. 

Я бы не сказал, что нам пришлось пересмотреть свою бизнес-модель, но определенные корректировки по финансовому результату и приоритизации каких-то вещей, конечно, произошли. Сложно сейчас оцифровать этот урон, потому что мы год к году росли на 7–8% по выручке. То есть у нас во многом сильное падение связано и с тем, что был очень сильный результат второго квартала прошлого года. Наши действия помогли удержать большое количество абонентов, а также реактивировать часть малоактивных. Я считаю, что мы все сделали правильно и хорошо отработали этот период.


В период самоизоляции роуминг у нас упал на 80–90%. Часть людей просто «замолчала»: у «МегаФона» примерно 1% базы перестал быть активным.

А произошло ли какое-то переосмысление в инвестициях, по слияниям и поглощениям, по интересу к диджитальному рынку? Внесла ли пандемия какую-то коррекцию здесь?

Самоизоляция стала катализатором для практически всех вертикалей цифровых сервисов. Это действительно время возможностей и для покупателя, и для продавца. Наша воронка, конечно, стала намного шире, и мы пристально смотрим на рынок, но пока это не вылилось в увеличение количества сделок.

Бизнесы, которыми мы вообще когда-либо интересовались, поделились условно на две группы: первая — которым очень плохо, вторая — которым очень хорошо. Плохо тем компаниям, на услуги которых резко упал спрос. Они готовы обсуждать продажу, давать хорошую цену. Но мы всегда оперировали как классический стратегический инвестор, и для нас ключевой аргумент — это не стоимость актива, а возможность создать нормальную синергию между нами и бизнесом, который мы покупаем.


Для нас ключевой аргумент — это не стоимость актива, а возможность создать нормальную синергию между нами и бизнесом, который мы покупаем.

Вторая группа бизнесов — те, которым хорошо, которые вроде как должны быть очень привлекательны. Парадокс в том, что на самом деле им тоже плохо, потому что большинство онлайн-сервисов априори имеют убыточную бизнес-модель. По сути, свалившийся на них спрос просто раскрутил этот маховик — чем больше выручка, тем они больше несут убытков.

Вот эти две тенденции видим на рынке, но пока чего-то крупного и очень интересного для себя не нашли, хотя, повторюсь, смотрим активно.

Очевидно, что этот интерес к ИT-компаниям укладывается в стратегию, которую вы представили в 2017 году в рамках Дня инвестора в Лондоне, где вы сказали, что «будущее за созданием экосистемы цифровых решений, которые будут охватывать все сферы жизни человека». Прошло три года. Можете рассказать, как изменилась компания, как в этом направлении вы продвинулись, как это отразилось на структуре выручки?

Все это время «МегаФон» строил свою стратегию вокруг цифрового клиента, то есть человека, осознанно потребляющего мобильную передачу данных. Но мы сделали это немного другим путем. Мы решили, что «МегаФон» будет развиваться по модели «открытой экосистемы» и начали искать возможности таргетирования партнерских продуктов. Например, в категории «Музыка» есть несколько крупных игроков, которые по разным причинам пользуются спросом у клиентов. 

Мы не будем ограничивать клиента выбором одного сервиса, мы предоставляем ему возможность пользоваться любым сервисом, которым он хочет: привык к «Яндекс.Музыке» — ок; нравится Deezer — пожалуйста. «МегаФон» открыл двери для всех крупных партнеров и сказал: «Заходите, вставайте на нашу цифровую полку». Для партнера выгода — новый канал продажи, для клиента — скидка на сервис.

При этом цифровая полка работает в две стороны. Если клиент «МегаФона» зашел на «Яндекс.Музыку», то ему сразу высвечивается: «Дорогой друг, так как ты в "МегаФоне", для тебя есть специальное предложение сегодня».

У этой модели есть свои недостатки — так, например, мы полностью не контролируем денежный поток от этих бизнес-направлений, но зато мы не ограничиваем себя определенным сервисом и можем поставить на нашу цифровую полку несколько продуктов. За три года мы существенно продвинулись: в той же «Музыке» у нас представлены практически все крупные игроки. Также есть фокус на развитии видео- и финансовых сервисов. А еще крупные партнерские проекты, которые мы осуществляем на уровне группы. Например, мы вошли в «Ситимобил» и «AliExpress Россия».

Если говорить про выручку от новых направлений, она растет двузначными темпами. Но в масштабах всего «МегаФона» 340-350 миллиардов — это все еще не очень большая цифра. Тем не менее цифровой выручки мы зарабатываем почти так же, как «Вконтакте». Так что много это или мало — зависит от того, с чем сравнивать.


Выручка от новых направлений растет двузначными темпами, но в масштабах всего «МегаФона» 350 миллиардов — это все еще не очень большая цифра.

На основании каких параметров вы принимаете решения, кого ставить на полку?

Мы не идем в сервисы, которые ограничивают клиента и не имеют right to win для телеком-оператора. «AliExpress» — хороший пример здесь. Это безусловный лидер, крупнейшая онлайн-платформа, продающая в России товары из Китая и других стран. Соответственно, с точки зрения этой полки нет никаких ограничений. А в «Музыке», например, любой конкретный продукт будет ограничивать, потому что клиенты пользуются разными сервисами. Наш продукт «МегаФон ТВ» — это некое исключение из правил. Мы его давно развиваем. Это был первый телекомовский ОТТ-видеопродукт на рынке. При этом мы продаем ivi или Okko и не видим тут противоречий.

Насколько прибыльность этих направлений является для вас критерием?

Все, что мы делаем в коммерческом партнерстве, прибыльно для нас, потому что мы договариваемся с партнером на логике лидогенерации. То, что у нас сейчас внутри происходит, более-менее коррелирует с показателями сегмента, в котором мы оперируем. То есть если говорить про видео, то это околоокупаемая история. Электронная коммерция пока убыточна.

Вы поддерживаете их на будущее? Или они формируют какие-то синергетические эффекты в соседние сервисы, и вы зарабатываете на них? Какая логика монетизации?

Мы смотрим на три вещи. Первая — это прямая экономика продукта. Понятно, что мы не хотим, чтобы наши сервисы несли убытки. Второе — это косвенное влияние на основной бизнес. Например, если клиент пользуется музыкой с цифровой полки, то у него увеличивается среднемесячный чек, и в этом случае он обычно на балансе телефона держит больше денег. Как результат, происходит меньше финансовых блокировок.

Другой пример — это связка с «МегаФон ТВ». Чем старше тарифный план, тем больше бесплатных опций мы даем в «МегаФон ТВ». Это хорошо влияет и на life time value, и на ARPU (средняя выручка на одного пользователя), потому что клиенты увеличивают свой тарифный план для получения дополнительных бонусов. Это цементирует базу: чем большим количеством наших продуктов люди пользуются, тем дольше они остаются с нами. И третья вещь — это MAU, ежемесячное количество активных пользователей. Задача — новыми бизнесами, у которых NPS выше, чем у мобильного продукта, удерживать и увеличивать базу.


Если клиент пользуется музыкой с цифровой полки, то у него увеличивается среднемесячный чек, и он обычно на балансе телефона держит больше денег. В результате происходит меньше финансовых блокировок.

Вы неоднократно говорили, что для вас работа с данными — это ключевая история маркетинга. Вы хорошо сегментируете базу, вы правильно генерите лиды, вы многое знаете про пользователя. Актуальный на сегодня вопрос: где грань между «Мы знаем про клиента все, чтобы ему сделать хорошо» и «Мы про клиента знаем столько, что, если бы он об этом узнал, ему бы это не понравилось»?

Мы действительно фокусируемся на работе с большими данными и гордимся тем, к чему пришли. 

Если мы, благодаря данным, можем сделать рекламу и лиды более точными, и человек реально получит то, что ему интересно, то это лучше, чем та реклама или те продукты, которые он может получить с рынка в виде белого шума. 

При этом мы ограничены тайной связи, которую полностью соблюдаем. Плюс у нас есть такое начинание, как Ассоциация больших данных, в рамках которой был разработан Кодекс этики. Этот документ уже есть, и мы ему следуем. 

В нашей «Технологической песочнице» мы готовим пилот решения, позволяющего делать массовую персонализацию предложений на основании данных, которые собирают датчики смартфона. Данные при этом не передаются во внешние источники, их обработка и подбор предложения происходят прямо в смартфоне. В результате пользователь получает подходящее предложение в тот момент, когда оно для него  наиболее интересно. Например, зная, что человек допоздна работает в офисе, мы предлагаем ему вечером заказать доставку ужина, а, когда он приезжает в аэропорт, — подключить тариф, позволяющий оставаться на связи в путешествии. Решение потребляет менее 1% заряда смартфона. 


Я искренне верю, что обогащение данных будет иметь большую ценность для экономики.

Я искренне верю, что обогащение данных, когда, например, банковские данные можно будет объединить с телекомовскими, будет иметь большую ценность для экономики. Сейчас это сделать невозможно, потому что мы все ограничены своими законодательными базами. 

Я понимаю, что есть и законодательные, и этические ограничения передачи данных за границы вашего юрлица, но, собственно, сама логика построения экосистемы и ваше партнерство с другими игроками, ваше присутствие в одной группе компаний во многом снимают остроту этого ограничения, нет?

Нет, например, мы с Mail.ru не обмениваемся никакими персональными данными. Но это не означает, что мы не делаем сервисы друг для друга. Например, есть тысяча клиентов, и нам кажется, что это единый сегмент. У нас есть свои модели, которые это предсказывают, и мы считаем, что абсолютно нормально купить у них сервис, который подтвердит, насколько выделенный нами сегмент является валидным.

То есть получается, что каждый из двух игроков не обменивает данные напрямую, но, обмениваясь агрегированными данными, какими-то метамоделями, может использовать этот обмен для обогащения своего дата-центра.

Да, мы не получаем информацию по каждому конкретному клиенту, но можем получить дополнительную информацию по неким группам лиц. И вот вам простой пример, почему это так важно. Основная проблема телеком-операторов — отток абонентской базы. Для того, чтобы поддерживать компенсирующий приток, нам надо содержать огромную дистрибуцию, транжирить деньги на рекламу и т.д. Представьте, если мы, обогатив данные друг друга — анонимно и агрегировано, сможем сократить отток. Мы избавляемся от абсолютно бесполезных для индустрии затрат, увеличиваем цементирование базы, увеличиваем норму прибыли компании и часть средств можем реинвестировать, например, в развитие инфраструктуры.


Основная проблема телеком-операторов — отток абонентской базы.

Какие направления для развития сервисов вам кажутся перспективными, но мы сейчас в эту сторону не так активно смотрим?

Образование, телемедицина, большие данные. Их актуальность усилилась на фоне пандемии.

А гейминг? У вас тут появились, я так понимаю, цифровые сервисы. Это просто расширение линейки или за этим тоже сравнимое будущее с образованием и телемедициной?

Здесь мы экспериментируем. Это один из пилотов, который мы запустили. Мы пытаемся понять, что мы можем дать клиенту, чего нет на рынке. Сейчас работаем над cloud-геймингом, в котором основная идея — превращать игру в видео с обратной связью. Таким образом мы можем даже на мобильном телефоне запустить тяжелую компьютерную видеоигру.

Это без 5G реализовывается?

Мы сейчас решаем вопросы задержек, но в целом да.

Раз уж зашла речь о 5G, давайте поднимемся с уровня компании на отрасль в целом. Что вы думаете про судьбу 5G в нашей стране?

Я считаю, что в ближайшие три года — это не наш вариант. По разным причинам, но ключевая, конечно, в том, что у нас нет выделенного спектра (прим.ред. — подробнее о ситуации с 5G и других инициативах регулятора читайте в нашем обзоре). Самый перспективный диапазон 3,4–3,8 ГГц сейчас закрыт для использования операторами. Все, что выше, — это просто точечное усиление покрытия, точнее емкости.

Но я знаю очень мало use-кейсов с 5G, которые нельзя решить существующими способами на сетях LTE или с каким-то дополнительными примочками. Наверное, исключением является все то, что связано с задержками: с расчетами на сети и передачей сигнала на клиентскую часть. Например, дополненная реальность. Вот представьте себе, если вы берете шлем, надеваете на человека и не хотите держать в этом шлеме сильную видеокарту или вы хотите считать все в облаке. Задача — синхронизировать картинку, которую видит человек живьем, с той картинкой, которая ему досчитывается в облаке. Это надо делать быстрее, чем за 17 миллисекунд, иначе человека начинает тошнить. И LTE здесь, конечно, является ограничителем. Но таких use-кейсов пока единицы.


5G в ближайшие три года — это не наш вариант. Но я знаю очень мало use-кейсов, которые нельзя решить существующими способами.

Понятно. А какие стратегические задачи для отечественного телекома вы видите на ближайшие 5–10 лет? Куда отрасль будет двигаться?

Наш рынок перенасыщен — 180% проникновения сим-карт. Новых клиентов на рынке нет, как и новых точек роста в ядре телекомовского бизнеса. Какие основные проблемы будет решать отрасль? Первая — это проблема оттока. Сейчас будут в фаворе все те операции, которые цементируют базу. Именно поэтому все активно говорят про экосистемы, что, по сути, является ответом на вопрос, как сохранить клиента с нами и как удержать его внимание (прим. ред. — читайте также интервью Марии Елаевой о трансформации клиентского сервиса в «Билайн»).

Вторая большая тема — это выход в новые вертикали: в каких комплементарных направлениях телеком-отрасль может занять какие-то позиции? Это могут быть B2B-решения: IoT, Cloud, кибербезопасность. Telefonica, например, заверяет, что 90% выручки они получат именно от этих трех направлений. Также это может быть B2С-история, например, ОТТ-медиа, все, что связано с образованием.


Наш рынок перенасыщен — проникновение сим-карт 

180

%

А сращивание телекома с креативной индустрией, конкретно производство контента? Вы это как тренд видите?

Если говорить конкретно про контент, я думаю, что эта тема сильно перегрета. Рынок контента в России относительно маленький, прибыль от ОТТ-видео — около нуля, потому что большинство игроков убыточные. За счет чего финансировать этот контент? А суммы там миллиардные: что на права на спорт, что на производство фильмов.

Если посмотреть на эту всю тему не со стороны отдельного игрока, а со стороны клиента, то, в принципе, какая разница ему, кто произвел этот контент? 

Клиенту хочется получать всё удобным для него способом, поэтому мы считаем, что надо именно партнериться с различными контент-провайдерами. А все эти игры в эксклюзив — просто транжирство. Да, оно будет помогать как-то цементировать базу, но на эти деньги можно сделать много других вещей с более очевидной эффективностью.

Прозвучало слово «перегретость». И в связи с этим не могу не спросить: нет ли в телекоме некоего разочарования от эффектов цифровизации? Это все-таки для вас про бизнес и выручку сейчас или некий задел на будущее с непонятным пока экономическим потенциалом?

Мы видим огромнейший потенциал уже сейчас. Мы экспериментируем со стартапами, инновационными компаниями для улучшения внутренних процессов. Например, в ближайшей перспективе мы сможем большую часть звонков делать с помощью роботов. И клиент даже не заметит разницы: ни с точки зрения качества сервиса, ни с точки зрения удовлетворенности от общения. Роботы сделали колоссальный шаг вперед в последнее время, настолько, что на прямой вопрос: «С кем вы сейчас разговаривали: с роботом или с человеком?» — люди не могут ответить. У нас есть робот Юлечка — так с ней вообще мужчины флиртуют, телефон ее просят.

Другая тема — это предсказание поведения пользователей при помощи аналитики данных. Если мы понимаем, что пользователь может уйти в отток, так как недоволен существующим тарифом или качеством сервиса, мы можем его сохранить, вовремя сделав подходящее предложение или решив проблему с сервисом. Еще один пример — предсказание подходящего времени для звонка абоненту, когда ему будет удобно разговаривать.


Роботы сделали колоссальный шаг вперед в последнее время, настолько, что на прямой вопрос: «С кем вы сейчас разговаривали: с роботом или с человеком?» — люди не могут ответить. 

И эта история — тоже стартап? Как у вас вообще работа со стартапами идет? Со многими компаниями общаюсь, и в среднем по рынкунепросто.

Да, это тоже стартап.

Стартапу нужен медиатор между ним и большой корпоративной структурой. Мы ее создали и назвали «инновационной песочницей». У нас сейчас в базе более 10 тысяч стартапов, с которыми мы каким-то образом контактировали за два года, и понимание, какую проблему либо самого «МегаФона», либо нашего клиента они могут решить. Дальше мы ищем так называемого «чемпиона» внутри компании, который готов реализовать этот пилот. Заключаем коммерческий договор со стартапом и даем ему возможность сделать этот пилот. Если пилот подтверждает ту гипотезу, которую мы изначально поставили, мы его масштабируем и уже делаем большой рамочный договор.

Почему это работает хорошо? Во-первых, средняя стоимость таких договоров составляет примерно 1 миллион рублей. Мы просто договорились внутри организации, что это моя ответственность, и мы снижаем все административные барьеры, которые только есть, начиная от подписания NDA, заканчивая закупочными процедурами, безопасностью и т.п.

Во-вторых, мы таким образом вскрыли огромнейший пласт людей внутри «МегаФона», которые находятся на уровне СЕО -4, которым хотелось давно что-то попробовать, но они не знали, как это протащить через внутренние процедуры. Более того, раньше «МегаФону» сложно было работать со стартапом, потому что у нас был запрет на работу с коллективными юридическими адресами. А, например, «Сколково» — это и есть один большой коллективный юридический адрес. Или у нас в NDA было прописано английское право. Не каждый стартап готов в таких условиях работать. Мы все эти ограничители сегодня сняли.

1

млн рублей

средняя стоимость пилота со стартапом в «МегаФоне»

Циничный вопрос. Вот к вам пришли, провели питч, у вас огромная собственная разработка, технологии все доступны, ноу-хау не так много. Нужно ли ковыряться со стартапом или проще сделать внутреннее ТЗ и за сравнимые сроки и, возможно, за меньшие деньги выкатить похожее решение своими силами?

Это иллюзия, потому что, во-первых, внутренняя команда все равно имеет какой-то набор компетенций. Нельзя сказать, что мы умеем все и вся. А во-вторых, они все перегружены, поэтому разумно, когда это возможно, использовать готовые решения стартапов для снижения time-to-market и экономии внутреннего ресурса. Мы за два года работы в этом направлении показали нашим подразделениям, что протестировать какую-то новую идею — это суперполезно. Даже если мы не примем решение масштабировать конкретный продукт с конкретным стартапом, мы можем научиться у него чему-то и сделать это сами. Это, в том числе, аутсорс идей, технологических инноваций, до которых у нас самих руки не доходили. У нас огромное количество людей пытается предсказывать отток. Но при этом команда абсолютно спокойно относится к тому, что какой-то стартап за сравнительно небольшие деньги может улучшить эту модель. На сегодняшний день из всех пилотов, которые мы сделали, более 10 масштабированы. И это реальные сотни миллионов рублей эффекта для «МегаФона», а для стартапа «МегаФон» становится ключевым клиентом.

Александр Соболев

Директор по стратегии и развитию бизнеса «МегаФон»

Александр окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. Ломоносова. Получил диплом бизнес-школы инновационного предпринимательства Innovation Studio при МГУ, где изучал маркетинг, инновационные бизнес-модели, фандрайзинг и предпринимательство.

В 2012 году присоединился к команде «МегаФона» в качестве руководителя отдела стратегических партнерств и проектов. В зоне его ответственности были реализация кросс-функциональных проектов, разработка функциональных стратегий, в частности, в инфраструктуре и новых бизнесах, расширение и усиление стратегических партнерств с операторами, вендорами и отраслевыми ассоциациями.

Сегодня Александр Соболев занимает должность директора по стратегии и развитию бизнеса компании «МегаФон» и отвечает за корпоративную и функциональные стратегии компании, а также за развитие ключевых межоператорских и отраслевых партнерств.

Имеет опыт работы в международной консалтинговой компании, а также является сооснователем нескольких технологических стартапов. 




Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Александр Соболев

поделиться:

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
«Мы хотим развивать rounded-сервис на российском рынке лизинга»
Максим Агаджанов, CEO «Газпромбанк Лизинг», о том, как расти на падающем рынке и создавать новые продукты
«Мы будем перестраивать все наши бизнес-процессы «от клиента»
Как «Билайн» планирует решать свои проблемы с помощью трансформации клиентского сервиса?
«Десятки процентов в год — это абсолютно достижимый темп роста»
Владимир Правдивый, CEO «Авито», о том, как удалось стать вторым онлайн-классифайдом в мире и дальнейших планах компании
19 мин.
Интернет