Управление | Интервью
32 мин.
«Только 20% сотрудников могут самостоятельно понять, что столкнулись с выгоранием»

Как удаленная работа влияет на продуктивность сотрудников

17.03.2021 Персонал

Ольга Филатова

Независимый директор компании HeadHunter и основательница компании People Innovations

Ольга Филатова

Переход на удаленную работу стал вызовом не только для работодателей, которым пришлось в кратчайшие сроки переносить в онлайн годами формировавшиеся процессы, но и для сотрудников. О том, как люди с разными типами потребностей адаптируются к новой реальности, как расширить число профессиональных контактов в режиме онлайн, о важной роли обратной связи, о том, как помочь сотрудникам распознать выгорание, и многом другом Ольга Филатова, независимый директор компании HeadHunter, рассказала в интервью Елене Лазько, партнеру, руководителю практики стратегического и операционного консалтинга КПМГ в России и СНГ.

КПМГ в течение 2020 года трижды опрашивала крупный бизнес о том, насколько успешно он адаптировался к удаленной работе. Среди наиболее популярных проблем, которые отмечали компании, — сложности с вовлеченностью персонала, коммуникацией, адаптацией новых сотрудников. Как эти факторы, на ваш взгляд, способны повлиять на персональную продуктивность и ментальное благополучие сотрудников?

Ментальное благополучие — это как система управления полетами в организме, которая влияет на мотивацию, вовлеченность, производительность и другие показатели. Его можно разделить на эмоциональное (умение распознавать и справляться с тревогами, страхами, паниками и другими сильными эмоциями) и когнитивное благополучие — способность анализировать, мириться со своими мыслями, устранять умственное переутомление.

Во время пандемии мы столкнулись с непростой задачей, мобилизуя внутренние ресурсы для адаптации к новым условиям, находя новые способы реагирования на стресс. Временная адаптация отличается от долгосрочной, но и она неизбежно связана с временным снижением продуктивности и ментального благополучия.

Временная адаптация отличается от долгосрочной, но и она неизбежно связана с временным снижением продуктивности и ментального благополучия.

Значительная часть сотрудников в режим удаленной работы перешла поневоле, и это мешает им получать удовольствие от процесса, видеть в нем плюсы. Многие до сих пор ждут возврата к доковидной реальности, теряя возможность жить здесь и сейчас. Человеку всегда свойственно хотеть туда, куда он сейчас попасть не может. Такова наша природа.

Что касается продуктивности, то, если все в офисе, сотрудника сама атмосфера двигает вперед. Многие говорят, что дома не могут сосредоточиться, настроиться, даже если есть тихий кабинет. Плюс давление общего рабочего настроя в офисе, которое тоже мотивирует. Дома такого нет. Это обстоятельство бросает вызов самоорганизации, мотивации и, как следствие, продуктивности. У сотрудников, в задачи которых не входит выполнение типовых операций, а также у новичков в принципе это вызывает особенно серьезные сложности. Поэтому менеджеры продолжают играть важную роль в достижении вовлеченности и результативности своих команд.

Вот только их ошибки и отсутствие эмпатии, которые сглаживались при очном общении, теперь делают невозможной эффективную работу. Поэтому многие компании обучают менеджеров не только управлению в удаленном формате, но и особенно цифровой эмпатии, умению распознавать потребности, мотивацию человека, изменения состояния. В одном из крупных операторов сотовой связи благодаря тому, что долго и структурированно копили качественные данные и строили удобную для менеджеров и сотрудников систему работы с HR-аналитикой, в период пандемии можно было многое узнать, предсказать и вовремя среагировать.

Ошибки руководителей и отсутствие у них эмпатии, которые сглаживались при очном общении, теперь делают невозможной эффективную работу.

Есть еще один важный аспект. Во время работы в Mail.ru Group я еще до пандемии периодически общалась с корпоративным психологом о повторяющихся трендах в запросах людей. Она обратила мое внимание на такую проблему: руководители очень мало общаются с подчиненными. Например, один сотрудник сказал, что не беседовал с начальником почти полгода. Еще до пандемии отсутствие общения на протяжении длительного периода времени в паре «начальник-подчиненный» приводило к падению мотивации у последних.

Без обратной связи человек «теряется», перестает испытывать чувство того, что делает что-то действительно важное и нужное, и понимание того, что нужно улучшить. Даже негативная обратная связь лучше порой, чем отсутствие ее как таковой. В противном случае происходит утрата смысла и траектории развития. Наверняка каждый из нас на удаленке хоть раз спросил себя: «Зачем и для чего я все это делаю?». Все эти бесконечные звонки в онлайне, проекты. Отсутствие привычного взаимодействия с коллегами только усиливает эти тенденции.

Нужна и двухсторонняя обратная связь, а ее и в очном режиме-то не хватало. Важно не просто ее запрашивать, но и уметь обрабатывать. Неслучайно взрывными темпами растет спрос на продукты, предсказывающие выгорание, снижение продуктивности, плохое усвоение материала. Кроме того, многие сотрудники жалуются на двойные стандарты в коммуникации и обратной связи, когда за нее же и наказывают. Просят говорить, если нужна помощь, а когда она необходима, то обвиняют в несамостоятельности.

Ну и коронное: сходите в отпуск, позаботьтесь о себе, нам ваша энергия и вовлеченность очень важна. А следующим письмом — сделай вот эту задачу до утра завтра. Если никто заботиться не собирается, то и не надо об этом и говорить. Здесь даже можно в чем-то поучиться у B2C-компаний — как они работают с жалобами, с предложениями клиентов, как они вовлекают их в процесс получения обратной связи и как ее используют.

Сходите в отпуск, позаботьтесь о себе, нам ваша энергия и вовлеченность очень важна. А следующим письмом — сделай вот эту задачу до утра завтра.

Применительно к обратной связи очень интересные данные показало исследование КПМГ — 35% компаний ни разу с начала пандемии не опрашивали своих сотрудников, т.е. практически не общались с ними, а только раздавали указания.

В больших компаниях, серьезных иерархических структурах это очень сложно. Зачастую опросы вообще проводятся для галочки, и у сотрудников остается осадок — лучше бы, мол, вообще не спрашивали. Бизнесу здесь можно дать только один совет — если вы не планируете использовать эту обратную связь в будущем, то лучше и не собирайте ее, чтобы не сбивать сотрудников с толку, потому что они ждут, что на ее основе компания будет корректировать существующие процессы.

Но если вы хотите что-то изменить — вовлеченность, результативность, понять уровень и качество адаптации к условиям удаленной работы, то получать фидбэк просто необходимо. Не только спрашивать, но и учитывать мнение своих сотрудников и не обижаться в ответ на услышанное.

Часто опросы сотрудников проводятся для галочки. И у людей остается осадок — лучше бы вообще не спрашивали.

Собрали обратную связь — обязательно прокомментируйте, что вы будете с ней делать, для чего она вообще нужна. Очень важно в этом контексте управлять ожиданиями сотрудников.

Один из наиболее часто озвучиваемых недостатков удаленной работы состоит в ощущении оторванности человека от компании и коллектива. Существуют ли какие-то лайфхаки, которые в новых реалиях позволят сотрудникам не чувствовать себя брошенными?

На удаленной работе мы практически не видим коллег, довольствуясь в основном аудиозвонками, даже видео включают далеко не все. В офисе сотрудники бывают редко. Разрушение привычных форматов социальных контактов приводит в первую очередь к тому, что мы теряем чувство принадлежности, ощущение того, что ты член команды. Человек — это социальное животное, нас эволюция создала для того, чтобы выживать совместно. По этой причине вынужденная атомизация рабочих коллективов, которые по сути являются локальными мини-сообществами, сказывается на многих людях отрицательно. 

Этому есть объяснение, которое дает биохимия. В нервной системе каждого человека присутствуют так называемые зеркальные нейроны, с помощью которых мы на невербальном уровне считываем эмоции и состояния, анализируем мимику, жесты, интонацию, позы собеседника. До 90% информации мы получаем с их помощью, но это происходит только в процессе физического взаимодействия. Когда они не задействованы, получение этой информации очень затруднено, что негативно сказывается, в том числе, на ментальном благополучии.

Здесь можно провести аналогию с концертом. Согласитесь, гораздо приятнее смотреть его воочию, получать удовольствие от живого звука. Чувствовать кожей эмоции, аплодисменты, энергетику концертного зала. Смотреть живое выступление через интернет, как это стало популярно во время прошлогоднего карантина, уже не так интересно. Здорово, что живой звук, но теряется эффект присутствия. То же самое и с удаленной работой — человек теряет ощущение того, что он часть чего-то большого, чувство сопричастности, и тратит больше энергии и сил на переработку информации.

Разрушение привычных форматов социальных контактов приводит к тому, что мы теряем чувство принадлежности и ощущение того, что мы часть команды.

Компаниям, которые выстраивают полностью удаленную работу или гибридный офис, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как в рабочем процессе реализуется спонтанность, как через нее реализуются мотивация и интеграция коллектива.

Около 50% людей в мире необходим обмен реакциями и эмоциями, поэтому логично перенести эту пропорцию на любую крупную организацию. И не так важно, онлайн он будет происходить или офлайн, инструменты могут быть разными — главное, чтобы для этого была возможность. Подарки и мерч с доставкой на дом, обмен шутками, ощущениями и чувствами — все это воссоздает ощущение общности, то самое «мы».

Спонтанность сегодня стала большим дефицитом, воспроизводить удаленно ее сложно: сотрудники начинают все планировать, не остается времени на необязательные разговоры, контакты. Мы от «рыночной» модели ощущений и связей перешли к плановой. Как с этим справляться? Я слышала, как топ-менеджеры читали сказки для детей в зуме, люди готовили, устраивали дегустацию вин. Конечно, онлайн не способен в полной мере заменить живые встречи, но это помогает вернуть ощущение общности и сопричастности. Потребностей по пирамиде Маслоу никто не отменял, просто надо искать возможность удовлетворения их новыми способами.

Мы от «рыночной» модели ощущений и связей перешли к плановой. Как с этим справляться?

Возможно, ситуация будет выправляться после перехода к гибридному формату работы, когда вынужденной удаленки станет меньше. Но сложности с самоорганизацией, выбором форматов встреч, построением связей останутся. Данные компании Yva.ai говорят о том, что сотрудники при гибридном формате работы справляются с объемом задач, аналогичным удаленной или очной работе, но устают больше, тратят больше энергии. Потому что, по сути, ты не привыкаешь к гибриду, а постоянно переключаешься от офисного формата к удаленному.

Как можно решить эту проблему?

Каких-то универсальных способов пока не существует, поэтому я выделяю самоорганизацию. Объясню, что я имею в виду, на простом примере. Попробуйте внутри проектных команд, если на уровне всей организации это сложно сделать, выделить хотя бы один день, когда после обеда не будет рабочих встреч или звонков.

Почему это важно? Креатив и качественная рефлексия, создание чего-то нового зависят от того, есть ли у тебя периоды отдыха от встреч в онлайне, которые зачастую идут одна за другой. Да, это позволяет лучше координироваться при решении задач, поддерживать профессиональные связи, чувство общности.

Потребностей по пирамиде Маслоу никто не отменял, просто надо искать возможность удовлетворения их новыми способами.

Но для того, чтобы быть результативными и продуктивными, чтобы создавать новые идеи, требуется «спокойное» время без звонков и других отвлекающих факторов. У каждого должно быть время на действия и время на рефлексию.

Важно помогать сотрудникам чувствовать, что то, что они делают, не просто имеет смысл, но и важное значение для компании. Каждый должен понимать, в чем его профессиональный вклад в общее дело, поэтому программы управления эффективностью и системы вознаграждения в текущих условиях приобретают все большее значение. Что произойдет, если у сотрудников начнется потеря смыслов? Начнет падать мотивация, страдать выполнение KPI, снизится вознаграждение, привязанное к их достижению. Это еще сильнее скажется на мотивации и вовлеченности. Поэтому руководителям необходимо добавлять рефлексии во взаимодействие с сотрудниками, не ограничиваться привычным «что делали и что нужно сделать».

С этой точки зрения важную роль начинают играть наставники. Многие компании перезапускают менторские программы, делая их более удобными (бронирование, поиск ментора по теме и т.д.). Наставник может не только поделиться опытом, способствовать адаптации нового сотрудника, но и помочь с осмыслением происходящего, замотивировать, вдохновить, что особенно ценно в наше непростое время. У многих людей есть потребность «обстучать свою идею о нейросеть кого-то», а у некоторых идеи рождаются в процессе обсуждения, дискуссии. Менторы помогают в реализации этих потребностей. Наставники — это и навигаторы ценностей, и островок стабильности в море неопределенности, что тоже важно для ментального здоровья.

У многих людей есть потребность «обстучать свою идею о нейросеть кого-то», а у некоторых идеи рождаются в процессе обсуждения, дискуссии.

Большое количество компаний переосмысливают ценности, идентичность, миссию. В период пандемии эти конструкты служат ориентиром. Важно переосмысленные элементы еще и правильно донести до сотрудников — на понятном для них языке восприятия и мотивации. Тогда они станут объединяющими и важными критериями для принятия ежедневных решений. Переосмысленный опыт прошлого также помогает компании высвободить энергию и направить ее на решение текущих проблем и будущих задач.

С переходом на удаленку нам зачастую не хватает именно рефлексии, потому что мы постоянно чем-то заняты, не можем даже на час выключиться из процессов. Те, у кого во время дистанционной работы рефлексии стало меньше, страдают больше. И это никак, кстати, не связано с тем, интроверт человек или экстраверт. Распространенная гипотеза о том, что интровертам удаленная работа подходит больше и они к ней адаптируются лучше, успела доказать свою несостоятельность.

Гипотеза о том, что интровертам удаленная работа подходит больше и они к ней адаптируются лучше, успела доказать свою несостоятельность.

Все люди по-разному адаптируются к удаленной работе. От каких факторов зависит эта адаптация, если психологические характеры личности не оказывают решающего влияния на эффективность работы в дистанционном режиме?

То, как человек адаптируется к новой реальности, зависит от того, какая из потребностей у него ключевая и как он удовлетворяет ее через коммуникацию. Методика Process communication model выделяет 8 типов этих потребностей, 1-2 из которых у каждого из нас являются ключевыми. Если они не реализуются, то мы испытываем дистресс (негативный стресс). Эти потребности в целом формируют структуру личности, которая выстраивается с детства.

Первая из них — это потребность в контроле и организации. 20% людей ее имеют как лидирующую, и после перехода на удаленную работу они стали очень уязвимы: дистанционно контроль и предсказуемость поддерживать сложно. У них проявления стресса — это создание дополнительного контроля, отчетов, плохое делегирование обязанностей, микроменеджмент. Такие сотрудники часто бывают трудоголиками, они перерабатывают, пытаясь побороть стресс, отказываются признать неопределенность и тот факт, что все проконтролировать и систематизировать невозможно.

Основной вопрос человека с лидирующей потребностью в контроле и организации:
«Компетентен ли я?».

А им принципиально важно держаться графика, много читать и развиваться, чтобы чувствовать себя в ресурсе. Основной вопрос человека с такой лидирующей потребностью: «Компетентен ли я?». С одной стороны, это дает стимул к развитию, но может обернуться и эмоциональным истощением. Силы организма не бесконечны, начинаешь теряешь веру в себя, так и приближается выгорание.

Для многих первично признание достижений и вклада в результат. Такие сотрудники любят, когда их хвалят перед лицом всего коллектива. Им на удаленке тоже непросто. Хотя, как показывает практика, похвала даже в дистанционном режиме воспринимается весьма позитивно. Ну и, конечно, без обратной связи таким людям очень сложно, им трудно увидеть результат своей работы в непрерывной череде звонков. Им важно отрефлексировать, понять, что, зачем и для чего они делают. Поэтому растет популярность OKR-систем для оценки и управления результативностью. Они позволяют не только ставить цели конкретным сотрудникам, но и синхронизировать команду с точки зрения целей каждого ее участника.

Сотрудники, для кого первично признание достижений, любят, когда их хвалят перед лицом всего коллектива. На удаленке им тоже непросто.

Существует такой тип потребностей, которые связаны с постоянным движением, адреналином, действием, возбуждением. Очень важная составляющая жизни такого сотрудника — это serendipity, когда людям нужно «потереться» друг о друга, чтобы что-то новое придумать.

Живое общение является их стихией, когда они идут по офису, то обязательно с кем-то перебросятся парой фраз, поговорят. Из таких небольших разговоров или действий (помог советом, решил какую-то проблему, проявил опыт) появляются идеи, креатив и результат. Такие люди страдают больше всего на удаленной работе — им недостаточно онлайна, а физическое взаимодействие заменить нечем.

Характерный штрих: людям с такой потребностью в качестве лидирующей важны статус и власть. Они болезненно переживают отсутствие возможности работать в отдельном кабинете с кожаным креслом, которые заменил эгалитарный Zoom. Им грустно, когда негде носить одежду премиальных марок. Длинные совещания демотивируют их, а ощущение болота убивает результативность и энергию. В стрессе они начинают манипулировать, перекладывать работу на других. Они готовы к бою, никого не боятся. С ними нужно быть сильным, помочь им не сбросить в процессе стресса и адаптации к ситуации все нужное.

Не менее важна и потребность в безусловном признании личности, которая реализуется через общение и спонтанное проявление чувств, обмен ими с собеседником. Встретиться с кем-то в коридоре и спросить: «Как провел выходные, как собака, как дети?». Это не просто потребность в общении, люди так устанавливают контакт, для них это важное условие продуктивной работы.

Людей с такой потребностью в мире около 30%. Для них неформальные дистанционные встречи — вместе позавтракать, обсудить что-то — очень важны. В стрессе им важно знать, что их принимают такими, какие они есть. Если их не критиковать по мелочам, то они могут эффективно справиться с очень высокой нагрузкой. Но подпитывать это безусловное принятие нужно часто и искренне, не реагировать агрессивно на их жалобы. Такие люди знают, что несовершенны, и в стрессе извиняются за это перед миром.

Встретиться с кем-то в коридоре и спросить: «Как провел выходные, как собака, как дети?» — это не просто потребность в общении. Люди так устанавливают контакт, для них это важное условие продуктивной работы.

Кроме того, для многих важен так называемый сенсорный комфорт. Если дома хороший интернет, тихий кабинет, близкие здоровы и рядом, уютная кошка на коленях и рядом фотография родных, то в принципе удаленная работа прекрасна. Если же такой возможности нет, то это уже стресс. И массовый переход в онлайн, за пределы хорошо оборудованных и комфортных офисов, эту потребность только обострил.

Другая потребность — в позитивном игровом контакте. Любой анекдот, комплимент насчет новой прически, стильного костюма или красивой улыбки придает им сил. На удаленке, когда многие встречи проходят с выключенной камерой, люди с такой лидирующей потребностью (а в мире их от 20-25%), конечно, не страдают, но без живого контакта им сложно. Поэтому они ищут любую возможность, чтобы вырваться за пределы квартиры, с удовольствием работают в коворкингах или кафе. Ощущение праздника, легкости, момента здесь и сейчас, жизни вокруг им только помогает. Они очень не любят долгие совещания, быстро теряют нить обсуждения. В дистрессе такие люди сбрасывают ответственность, обвиняют всех вокруг. Важно их переключить, сказать что-то легкое, веселое. Механизм удовлетворения потребности прост: распознал, напитал, продолжай работать.

Для других самое важное — признание их мнения, убеждений. Им нужно влиять на процессы и решения, они любят, чтобы их слышали, чтобы спрашивали о том, что они думают по тому или иному вопросу, и чтобы это мнение учитывалось. Если руководитель наладил систему получения обратной связи и регулярно общается со своими сотрудниками, то они будут нормально воспринимать дистанционную работу. Как показывают исследования, такие работники любят встречи один на один, звонки с большим количеством коллег их утомляют. Конечно, физический контакт для них тоже важен, но если их мнение уважается, то они быстро адаптируются к новым условиям.

Сотрудники, для которых самое важное — признание их мнения, убеждений, будут нормально воспринимать удаленную работу, если налажена система получения обратной связи и руководитель регулярно общается с ними.

«Обеспечение устойчивости бизнеса, команды и себя самого ложится на плечи лидера»

Интервью со Станиславом Шекшней, профессором бизнес-школы INSEAD

«Думание «ни о чем» очень важно для принятия эффективных решений»

Интервью с Андреем Курпатовым, руководителем Лаборатории нейронаук и поведения человека ПАО «Сбербанк»

«Если не осмысливать то, что ты делаешь, работа превращается в рутину»

Интервью с Максимом Авдеевым, заместителем председателя правительства Ярославской области 

В стрессе люди с такой потребностью начинают навязывать свое мнение. Самое страшное, в чем их могут обвинить, — что они не лучшая версия себя и не достойны уважения и доверия. Они начинают злиться, быть требовательными к себе и окружающим, обвинять всех и вся в недостаточной тщательности, лояльности, вовлеченности. Им сложно угодить, они всегда видят, что улучшить.

И еще одна потребность людей, которые просто получают удовольствие от дистанционной работы, если она у них лидирующая, — это уединение. У них огромный внутренний мир. У них много разных вариантов стратегий, их не удивишь неопределенностью, потому что все в жизни зыбко, с какой стороны ни посмотри. Им, как правило, необходимы контроль и максимально четкая постановка задач, чтобы сужать огромную картину их внутренней реальности до какой-то конкретики. В таких условиях они будут максимально продуктивны на удаленной работе в рамках своих задач. Обмен эмоциями, шутками, нестандартные ходы и креативы для них не так важны.

Получается, что живое общение очень важно для подавляющего большинства сотрудников. Как помочь им выстраивать новые профессиональные связи? Ведь дистанционный режим работы этому не способствует.

Существует несколько интересных параллелей. Например, связи между командами на удаленке ослабляются, а внутри, наоборот, укрепляются. То же самое касается людей с нарциссическим и «кооперативным» типом характера. У первых в дистанционном режиме количество профессиональных связей снижается, а у вторых — возрастает.

У тех людей, кто просто получает удовольствие от дистанционной работы, лидирующая потребность — это уединение.

Согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, люди с нарциссическим характером на удаленке достигают меньших результатов. Без физического контакта, особенно у руководителей, потребность в признании остается нереализованной, сужается периметр рабочих контактов. Похвала в офисе не тождественна похвале онлайн, и за пределами офиса сложно почувствовать себя «великим», потому что атрибуты власти отсутствуют.

У «кооператоров» же увеличивается число контактов, неформальных звонков, их профессиональные связи, наоборот, укрепляются. С коллегами, с которыми сотрудник активнее всего сотрудничает в проектной работе, частота цифровых взаимодействий кратно растет, потому что больше нет возможности с кем-то перекинуться парой слов в лифте или во время обеда. При этом у персонала, меньше всего задействованного в проектной работе, например, у бухгалтеров, число рабочих связей сокращается особенно резко.

Сохранение и увеличение точек контакта внутри организации во время пандемии — это сложный и болезненный вопрос, на который сегодня многие компании ищут ответ. Связи нужны всем людям со всеми типами основных потребностей. Вопрос в том, кому-то они нужны больше, кому-то меньше, у кого-то от них зависит результативность, эффективность и мотивация, у кого-то нет.

Вопрос не только в новых связях — не утратить бы старые. Их тоже необходимо поддерживать, они теряются, когда ты лишен возможности заглянуть в чей-то кабинет и обсудить какую-то проблему или вопрос. Остаются только крепкие связи с не нарциссами и членами твоей команды. Поэтому как строить карьеру, управлять результативностью, передавать знания, достигать синергии — большой вопрос. Для поддержания связей в коллективе многие компании на удаленке начали практиковать так называемый случайный кофе. Вы, наверное, тоже пробовали?

Связи внутри организации нужны всем людям со всеми типами основных потребностей. Вопрос в том, кому-то больше, кому-то меньше.

Да, мы устраиваем и случайный кофе, и виртуальную кухню два раза в день. Но это исключительно командная коммуникация.

Верно, делать это на уровне целой корпорации или просто большой команды из 100 человек уже сложно. Не все сотрудники поймут, зачем это нужно, кто-то будет занят. Да и вообще непонятно, зачем мне встречаться с тем, с кем я никогда не пересекусь по работе. Какой в этом смысл? Даже любители движения и адреналина могут не понять, для чего им эти онлайн-митинги, потому что им нужны влиятельные, а не случайные контакты. Так что для небольших команд случайный кофе работает, а для всей компании это не самый эффективный инструмент коммуникации.

Потом пришла пора онлайн-корпоративов, и все быстро поняли, что это сложный с точки зрения организации процесс, требующий подготовки. Поэтому самым эффективным мне видится более активное использование программ обучения, пусть даже и виртуальных. Когда точечно собираются люди под определенные задачи, проводят мозговые штурмы, работают в небольших командах, состав которых от задания к заданию меняется, — это позволяет формировать новые связи. К обучению отношение у всех куда более серьезное, чем к случайному кофе.

Также можно использовать искусственный интеллект. Сегодня уже разрабатываются приложения, которые дают возможность опросить сотрудников об их хобби и увлечениях и позволяют людям общаться на основе общих интересов. Например, если они болеют за одну и ту же футбольную команду, то приложение напомнит о том, что сегодня состоится трансляция матча с ее участием, и предложит обсудить игру в чате. Безусловно, нужно смотреть на механику и качество этих рекомендаций, но, на мой взгляд, это довольно перспективное направление с точки зрения расширения связей, которое способно заменить привычные дистанционные активности по сплочению команды.

Для небольших команд случайный кофе работает, а для всей компании это не самый эффективный инструмент коммуникации.

Допустим, я как руководитель продиагностировала своих коллег, распределила их на восемь групп, исходя из их потребностей. А что делать дальше? Как поддерживать производительность команды на высоком уровне с учетом этих вводных, не углубляясь в выстраивание специфических коммуникаций с каждым сотрудником в отдельности?

Действительно, все люди общаются по-разному, и индивидуальные особенности коммуникаций, далеко не всегда очевидные при живом общении, в дистанционном режиме видны невооруженным глазом. Но начать руководителю нужно с себя — понять раздражающие факторы и определить свой собственный тип дистресса. Все по-разному чувствуют себя на удаленной работе. Многообразие типов человеческой личности, помноженное на разные базовые потребности, создает калейдоскоп, и руководителям, конечно, нужно в условиях новой реальности если не искать ключик к душе каждого сотрудника, то точно постараться к каждому найти свой подход. Это особенно важно в виртуальных коммуникациях.

Мы и раньше, работая в офисах, не до конца понимали, что происходит с человеком, а тут дистанция: не видны ни мимика, ни жесты, их сложно считать и понять.

Поэтому важно понимать, кого нужно больше хвалить, кого — постоянно держать в рабочем напряжении новыми задачами. Кого регулярно контролировать, кто способен работать самостоятельно. С кем пошутить, а с кем не надо. С кем задушевно поговорить о том, как он себя чувствует, узнать о здоровье мамы, а с кем ни в коем случае этого нельзя делать, потому что человек воспримет это как нарушение личного пространства.

Еще очень ценно получить знания про свою команду, потому что каждая потребность создает так называемые ментальные ловушки. Например, люди, которым необходимы безусловное принятие, сенсорный комфорт, часто все время готовятся к плохому: «Вот сейчас-то ничего еще, но завтра будет обязательно хуже». Как будет экспериментировать или импровизировать в сложной ситуации менеджер среднего звена, который живет с установкой о том, что завтра все будет хуже, чем сегодня? Как вы, кстати, думаете, люди с каким выраженным типом потребности больше всего хотят работать в больших компаниях?

Руководителю нужно начать с себя — понять раздражающие факторы и определить свой собственный тип дистресса.

Я думаю, что любители контроля и структурирования информации.

Да, так и есть. Первым важны статус и деньги, а вторые привыкли много работать с информацией, систематизировать ее, выстраивать процессы. Им важно продвигать свое мнение, для них информация и знания стали ключевым ресурсом. Как ни странно, в мире их не так много, и людей с потребностями безусловного принятия или позитивного контакта гораздо больше.

У любителей власти и контроля, кстати, тоже есть свои ментальные ловушки. Например, «мы не можем заниматься разработкой нового продукта, пока не закончим с текущим». Почему пока? А как и при каких условиях это можно сделать параллельно? Если уметь распознавать такие ловушки, то их можно корректировать. Потому что консерватизм, затягивание принятий решений, избыточный сбор информации, обмен мнениями без реализации решений — эта та проблема, которая может появиться хоть в гибридном офисе, хоть в офлайне, не говоря уже об онлайн-взаимодействии.

Любители контроля и структурирования информации больше всего хотят работать в крупных компаниях.

А как можно понять, какие потребности у коллег и подчиненных являются доминирующими? Есть ли какой-то чек-лист? Как управленцу провести такой анализ самостоятельно?

Конечно, только вопросов в этом чек-листе довольно много. При этом важно помнить, что такой анализ не даст стопроцентной точности, потому что люди с одной ярко выраженной потребностью встречаются редко, каждый приоритизирует их внутри себя. И, например, потребность в контроле может быть ненамного более важна, чем признание заслуг или уважение своего мнения.

Что касается экспресс-анализа, то можно отталкиваться, например, от сильных сторон человека. Об этом можно спросить напрямую и получить довольно точное представление, даже если ваш собеседник что-то приукрасит. Если к сильным сторонам относятся способность находить неожиданные решения сложных задач, быстро принимать решения и действовать, договариваться, то перед вами, с высокой долей вероятности, «деятель» — тот, что про движение.

Или другой вопрос: «Что именно в работе придает вам больше всего энергии?». Если это возможность анализа информации, ее систематизации, то перед вами с высокой долей вероятности логик, любитель контроля. Если человека драйвит признание его заслуг, то наверняка доминирующая потребность здесь — это признание профессионального вклада.

Также хорошо помогает понять, что за человек перед вами, вопрос о том, какая среда для него является наиболее стимулирующей. То есть, где он может работать эффективнее всего. Для кого-то это коворкинг, кто-то обретает себя в open space, регулярно общаясь с коллегами, кому-то нужен отдельный кабинет, а кому-то хватает пледа и уютного кресла, а рабочие вопросы можно обсудить с коллегами и удаленно.

Много информации о человеке дает вопрос о том, чем бы он предпочел заниматься, будь у него безусловный базовый доход.

Отдельного внимания заслуживает вопрос о том, чем бы предпочел заниматься человек, будь у него безусловный базовый доход. Кто-то ответит, что продолжил бы работать в рамках текущей профессии. Кто-то скажет, что ушел бы в политику, а для кого-то мечта — отдаленное ранчо или ферма, где можно посвятить себя разведению лошадей или обустройству приюта для собак. Это тоже даст вам много информации о человеке.

Однако прежде, чем задавать эти вопросы коллегам, руководитель должен задать их самому себе. Зная свои потребности, куда проще понять потребности членов своей команды.

А для организаций в целом такие чек-листы существуют?

Многое зависит от корпоративной культуры и того, каких сотрудников она привлекает, удерживает, делает результативными. Необходимо учитывать и ролевую специфику, ведь в разных ролях по-разному удовлетворяются потребности. Анализ типов лидерства топ-менеджеров помогает понять сильные стороны, ценности, мотивирующие или стресс-факторы, форматы коммуникации, стиль взаимодействия и многое другое. Это серьезный инструмент для управления изменениями в компании, обучения, улучшения внутренних коммуникаций.

Безусловно, есть отраслевая или профессиональная специфика. Например, в фармацевтической промышленности много людей, для которых важны информация и порядок, доказательность и профессионализм, уважение своего мнения и спасение человечества. Что касается профессиональных аспектов, то в коммерческих отделах часто работают люди драйва. У них хорошо получается убеждать и договариваться. В бухгалтерии могут быть люди, которым важны отношения и логика, а в HR привлекаются те, кому важны смысл, мнения, тема вовлеченности, корпоративной культуры, ценностей.

Когда руководитель знает свои потребности, ему намного проще понять потребности членов его команды.

Недавнее исследование Sensemakers говорит о том, что в российских крупных компаниях больше, чем в среднем по миру, работает людей с выраженной потребностью в движении, аналитике и данных. Может быть, поэтому у нас так часто встречается авторитарный стиль руководства, манипуляции и микроменеджмент. Это естественное проявление дистресса людей с лидирующими потребностями такого типа.

Как на фоне стрессов, вызванных изменением привычного формата работы и истончением социальных и профессиональных связей, предотвратить выгорание сотрудников?

Когда у человека на протяжении длительного времени остаются неудовлетворенными его потребности, он неизбежно начнет выгорать. Это понятие долгое время подвергалось незаслуженной стигматизации, да и сейчас в него могут вкладывать самые разные смыслы. Но от него хотя бы перестали отмахиваться работодатели, у крупных компаний уже появляется осознание того, что это вполне серьезная, а не надуманная проблема, ее влиянию подвержены все сотрудники. И доминирующая потребность тут большой роли не играет.

Дело еще в том, что самостоятельно распознать признаки выгорания способна лишь небольшая часть сотрудников, достаточно внимательных к себе. Сначала ты начинаешь перерабатывать, брать повышенные обязательства, не справляться с ними, потом заедать стресс, не спать, потом может быть агрессия, раздражение, цинизм, обесценивание. Всевозможные внутрикорпоративные курсы по борьбе с выгоранием организованы в первую очередь для них.

Но в компаниях таких работников бывает не больше 20%. Еще 80%, особенно деятели и логики, заточенные на контроль и результат, находясь в стрессе, самостоятельно понять этого не могут, они привыкли жить в стрессе и не замечают его. И на ваши вопросы о своем состоянии только раздраженно скажут: «Какой стресс, отстаньте, мне работать надо». И возьмут на себя еще больше задач, ускоряя процесс выгорания и увеличивая его глубину.

Самостоятельно распознать признаки выгорания способна лишь небольшая часть сотрудников, достаточно внимательных к себе.

Это же еще и этически очень тонкий момент: когда ты доносишь до сотрудников информацию о выгорании, ты неизбежно вторгаешься в их личное пространство. Тем не менее, это необходимо делать, пусть и очень деликатно, аккуратно. Долгое игнорирование стресса на ментальном уровне может привести к серьезным проблемам с физическим здоровьем. Часто сотрудники, не зная, как справиться со стрессом, пытаются заглушить его алкоголем. Это тоже ни к чему хорошему не ведет.

Поэтому вопрос ментального благополучия, которому раньше не всегда уделяли должное внимание, сегодня очень актуален. Например, есть такой любопытный момент. Руководители, управляющие путем создания стрессовых ситуаций для подчиненных, живущие на кортизоле, сами себя бодрящие стрессом, не умеют балансировать свою энергию так, как это делают те, кто управляет командой на интересе. Или, если вернуться к биохимии, за счет дофамина. И выгорают первые гораздо чаще вторых, заодно способствуя выгоранию подчиненных. Поэтому сегодня очень популярны курсы для топ-менеджеров, позволяющие уйти от кортизольного управления к дофаминовому.

Не менее важная задача — мотивировать 80% сотрудников следить за своим состоянием и относиться к этому максимально серьезно, научиться распознавать стресс. Для этого нужно говорить на их языке. Им сам термин «ментальное благополучие» будет непонятен. Но если вы начнете объяснять им, почему это важно, через снижение продуктивности и потерю контроля над ситуацией, то они вас с высокой долей вероятности услышат. И уже после этого, индивидуально или в группах, им можно рассказать, что такое выгорание, как с ним справиться, как понять, что хватит пахать за троих просто потому, что люди не умеют иначе. Когда мы не в дистрессе, нам доступны все наши ресурсы и компетенции, и мы тогда являемся лучшей версией самих себя.

Вопрос ментального благополучия, которому раньше не всегда уделяли должное внимание, сегодня очень актуален.

Ольга Филатова

Независимый директор компании HeadHunter, основатель и CEO компании People Innovations

В 2002 году окончила факультет менеджмента ГУ ВШЭ (сейчас — факультет бизнеса и менеджмента). В 2006 году получила дополнительное образование в Stockholm School of Economics. Профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.

С 2005 по 2009 гг. занималась управленческим обучением и курировала управление корпоративным университетом в ООО «МАРС СНГ».

С 2009 по 2012 гг. работала начальником управления по привлечению и развитию персонала в ОАО «Северсталь». В 2014 года перешла в «Северсталь Северная Америка» (США, Мичиган) на позицию вице-президента по работе с персоналом, затем возглавила направление «HR-бизнесы» в «Севергрупп» в качестве исполнительного директора.

С 2016 по 2018 гг. занимала позицию вице-президента по персоналу и образовательным проектам в Mail.Ru Group.

В 2018 году основала собственную компанию People Innovations.







Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Ольга Филатова

поделиться:

1

Вам может быть интересно
«Наша задача — сделать экологичную жизнь доступной»
Понтус Эрнтелл, CEO ИКЕА, о том, как внедрить принципы устойчивого развития в бизнес-модель
«Мы бежали очень быстро в надежде, что «черных лебедей» не будет»
Антон Махнёв о том, как Fix Price провел крупнейшее в мире IPO в сегменте «долларовых» магазинов в разгар пандемии
«Мы работаем в режиме «быстродогоняющего» банка»
Светлана Емельянова о том, как наладить операционные процессы после санации и заново мотивировать персонал на эффективную работу
Финансы
17 мин.