Управление | Интервью
20 мин.
«Рост конкуренции в экономике — главный посыл для системы образования»

«Рост конкуренции в экономике — главный посыл для системы образования»

18.06.2020 Персонал

Андрей Шаронов

Президент московской школы управления «Сколково»

Андрей Шаронов

В мае этого года бизнес-школа «Сколково», единственная из Восточной Европы, попала в топ-50 престижного рейтинга Financial Times в категории «корпоративное обучение». Как школе с 14-летней историей удается конкурировать с мировыми лидерами, зачем вообще нужно бизнес-образование в сегодняшнем стремительно меняющемся мире, умирает ли МВА и почему корни проблем российского образования стоит искать в экономике — об этом и многом другом Олег Гощанский, управляющий партнер КПМГ, поговорил с Андреем Шароновым, президентом московской школы управления «Сколково».

Андрей, в свете последних событий кажется, что скорость изменений и их непредсказуемость уже стали, что называется, new normal. Как, на твой взгляд, такая традиционная сфера, как образование, должна отвечать на этот вызов? Чему учить, чтобы это оставалось актуальным?

Видимо, надо отказаться от идеи обучить юношу или девушку конкретной профессии в силу того, что они просто очень быстро меняются. До середины XVIII века многие профессии не менялись в течение многих поколений. Веками мельник или пивовар работали примерно на том же оборудовании, примерно с той же продуктивностью, когда старший обучал младшего своему ремеслу. В середине XIX века большей части профессий стало хватать на одно поколение. А вот нашему современнику в среднем в течение жизни предстоит поменять до 7 видов деятельности, поэтому в принципе невозможно подготовить человека к конкретной специальности. Точнее, его можно подготовить, но с большой вероятностью ему ее не хватит на жизнь. Поэтому стали обращать внимание на так называемые экзистенциальные навыки, которые нужны нам в течение всей жизни. Существует несколько красивых концепций, одна из них называется концепция «4К». Она говорит о том, что ребенка (и взрослого тоже) надо учить четырем ключевым компетенциям: Коммуникации, умению выстраивать отношения; Кооперации, способности организовывать работу в коллективах; Креативности и Критическому мышлению, способности подвергать сомнению даже самые авторитетные выводы и заключения. Вот эти навыки, по мнению многих экспертов, намного важнее узкопрофессиональных.

Поясню на собственном примере: я начинал свой карьерный путь как инженер, потом занимался экономикой, потом финансами, сейчас свою деятельность могу описать как социальную работу. И все это требовало довольно разнообразных узких знаний, но фундаментальные экзистенциальные знания — умение выстраивать отношения, организовывать командную работу — в равной степени были нужны во всех этих видах деятельности.


Нашему современнику в среднем в течение жизни предстоит поменять до 7 видов деятельности, поэтому в принципе невозможно подготовить человека к конкретной специальности.

Скажи, пожалуйста, а если говорить именно о российском образовании, что нам надо фундаментально поменять, чтобы оставаться конкурентноспособными, релевантными, эффективными?

Это такой вечный вопрос. Я бы предложил отступить на шаг назад и порассуждать с экономической точки зрения, как выглядит система образования и стимулы, которые возникают у ее потребителей — учеников. Одна из черт нашей экономики — это низкая конкуренция. Да, есть большое количество секторов, где предприятия жестко конкурируют, скажем, сегмент, связанный с услугами: общепит, торговые сети, производство товаров легкой промышленности и т.д. Но значительная часть российский экономики все-таки находится вне законов конкуренции.

Я помню исследование, которое проводил РСПП: у нас в одной индустрии находятся предприятия, производительность труда на которых отличается в 80 раз. В 80 раз! И оба предприятия живы. И там тоже работают люди, которые, собственно, в 80 раз меньше производят, чем те люди, которые работают на другом предприятии. К чему я это? К тому, что, наверное, на таком предприятии можно работать и с очень плохим образованием. Если ты можешь работать в 80 раз хуже, и тебя не закрывают, тебе хватает этих денег на жизнь, какой стимул учиться и тратить свою молодость на какое-то просиживание штанов в условных библиотеках?


Люди не связывают свое будущее с качеством того образования, которое они получают. Им даже не приходит в голову, что если они пойдут в лучший вуз, то, скорее всего, у них будет больше шансов на успешную жизнь.

Люди не связывают свое будущее с качеством того образования, которое они получают. Им даже не приходит в голову, что если они пойдут в лучший вуз  тот, в который более сложно поступить или у которого рейтинги выше, то, скорее всего, у них будет больше шансов на успешную жизнь. Они считают, что они пять лет поучатся или пересидят, а потом устроятся на работу с тем же успехом, как и те, которые поступили в топовые вузы. И в общем жизнь не сильно это опровергает — наша экономика это прощает… пока. Так вот, мне кажется, что рост конкуренции в экономике, понимание, что хорошее образование  это социальный лифт, — вот главный посыл для системы образования.

Согласен с тобой на 100%. Дальше ведь это и в бизнесе так: люди тратят свое время на выстраивание административного ресурса, а не на качество менеджмента, инновации и т.д. Давай поговорим теперь именно о бизнес-образовании. Как ты видишь место бизнес-школ в новом миропорядке? Практические знания, кейсы, преподаватели из бизнеса сегодня все это доступно и вне бизнес-школы. Зачем идти в бизнес-школу сегодня? За окружением, правильным нетворком, средой?

Да, и это не российская, а мировая тенденция — люди идут за связями. И действительно бизнес-школы и в целом образование для взрослых, прежде всего офлайновое, дает то, что народ называет «тусовкой» в хорошем смысле этого слова. Есть определенная магия: когда ты проходишь образовательный процесс, то ты показываешь при этом настоящего себя, со своими сильными и слабыми сторонами, и именно это позволяет установить очень длительные, глубокие отношения с другими. Настоящий нетворк нельзя купить, он не идет в придачу к диплому бизнес-школы  но сама система образования позволяет тебе лучше понять, кто ты такой и с кем из соседей по парте ты бы хотел дальше взаимодействовать.

Опросы выпускников американских бизнес-школ показывают, что они на первое место ставят качество связей с людьми, с которыми они учились, а не качество людей, которые выступали перед ними с лекциями. И поэтому хороший университет и бизнес-школа отличается прежде всего не хорошими преподавателями, а хорошими студентами.


Бизнес-школы и в целом образование для взрослых дают то, что народ называет «тусовкой» в хорошем смысле этого слова.

Я раньше ошибочно думал, что хорошие студенты идут к хорошим преподавателям. Как оказывается, ровно наоборот: хорошие преподаватели идут к хорошим студентам. И когда я разговариваю с нашими профессорами, которые приезжают к нам из Кембриджа, из London Business School, IESE, Chicago Booth, IMD, INSEAD, некоторые из них говорят: «У вас очень интересный состав учащихся». И да, это действительно так. Ради наших студентов они готовы летать в Москву несколько раз в год.

А с точки зрения конкуренции бизнес-школ, причем не только внутри себя, но и с корпоративными университетами, например, есть ли какой-то реальный дифференциатор сегодня?

В сфере услуг таких не очень осязаемых вещей, как образование, очень многое значит репутация. Если посмотреть на историю бизнес-школы «Сколково» (нам всего 14 лет, это мало по любым меркам), то нам было достаточно тяжело о себе заявить. Представь себе: ты приходишь в школу, которую открыли «вчера», где мало выпускников, нет еще научных исследований, и образование в этой школе довольно дорогое. В такую школу люди идут настороженно. Основатели и менеджмент продолжают вкладывать большие деньги и силы, искать лучших преподавателей и отбирать студентов, школа растет постепенно, но медленно, ты слышишь много критики вокруг, но в какой-то момент пирамида переворачивается, и количество выпускников — лояльных, благодарных, успешных — становится значительным. И вот тогда эта репутация начинает тебя поднимать.


У нас сейчас практически нет людей, которые пришли бы в школу не по рекомендации других выпускников.

У нас сейчас практически нет людей, которые пришли бы в школу не по рекомендации других выпускников. Более того, когда я собеседую кандидатов и встречаю тех, кто никогда не общался с выпускниками, настаиваю, чтобы это произошло. Лучше потерять потенциального слушателя, чем привлечь человека, который уйдет недовольным. Если ты понимаешь, что по каким-то критериям это не твой человек или наша программа ему не подходит, то лучше отговорить его в самом начале, чем пускать много ненужных кругов по воде.

Ты не раз подчеркивал, что особенность «Сколково» большой процент собственников бизнеса среди студентов, в отличие от западных школ, где это все-таки в основном менеджмент. Чем ты это объясняешь? Люди, строившие свои бизнесы в конце 90-хначале 2000-х, чувствуют какой-то недостаток управленческих компетенций, системных знаний?

Я думаю, что есть несколько причин, и первая — это история создания самой школы. Я напомню, что мы частная бизнес-школа, которая была создана предпринимателями: 18 физических и юридических лиц вложили свои деньги, построили кампус, запустили образовательный процесс и до сих пор через наблюдательный совет участвуют в жизни школы. Их идея состояла в том, что, если Россия претендует на то, чтобы быть страной интересной для инвестиций, должны быть созданы все институты, в том числе бизнес-школа мирового уровня. Они это сделали, и их желанием было — пропагандировать предпринимательство. Именно это заложено в ДНК школы, поэтому у нас много программ для предпринимателей и очень большое число предпринимателей среди студентов и выпускников.


Предпринимательство было легализовано в России в 1986 году. До этого 60 лет оно было запрещено, за эту деятельность предусматривалось уголовное наказание.

Вторая причина — российская специфика, связанная с тем, что предпринимательство было легализовано в России в 1986 году, когда появился закон «Об индивидуальной трудовой деятельности». До этого 60 лет предпринимательство было запрещено, за эту деятельность предусматривалось уголовное наказание. В конце 1980-х в предпринимательство пошли люди, которые делали все по наитию, без подготовки и без образования  многое они придумывали на ходу и узнавали на собственной практике. И наш состав слушателей и выпускников сегодня — это, в том числе, реализация отложенного спроса, когда люди, которые создали свои бизнесы и по-прежнему управляют ими, чувствуют, что им нужна систематизация знаний, и хотят выйти из своей колеи.

Потом ты сам говорил, что многие идут за связями — да, это так. Люди хотят найти себе интересных контрагентов, хотят узнать, что происходит в соседних секторах, сегментах, пообщаться с теми, у кого схожий с ними опыт, и, может, понять уровень их задач и проблем.

В этом году «Сколково» вошла в топ-50 рейтинга Financial Times — это очень значительное достижение для такой молодой школы, и я тебя с ним от души поздравляю. И все-таки учитывая, что большинство студентов «Сколково» уже состоявшиеся и состоятельные люди, как вы сами оцениваете успешность того, что делаете? Ведь обычно в бизнес-школу приходят именно за каким-то значимым продвижением в карьере, увеличением заработка. На этом многие рейтинги построены. Для вас эта шкала, получается, не применима, так?

Во-первых, спасибо за поздравления! Мы действительно очень рады, мы попали в топ-50 рейтинга Financial Times по корпоративному образованию и добились этого с первой попытки, спустя год после получения международной аккредитации. Международные рейтинги и аккредитации  это стандарты качества, которые нужны, чтобы понять, с какой из 15 тысяч бизнес-школ в мире ты хочешь сотрудничать. На Западе принято смотреть при выборе программы на положение школы в мировом рейтинге, и №1 из них — рейтинг Financial Times. Если в рейтингах не будет школы, которую вы выбрали, скорее всего, вы переключитесь на другие. Таковы правила игры на этом рынке. Конечно, мы оцениваем самих себя не только по критериям Financial Times. Разговоры о том, что мир быстро меняется и должны меняться критерии оценки образовательных программ, идут давно и заставляют нас смотреть глубже.


Если в рейтингах не будет школы, которую вы выбрали, скорее всего, вы переключитесь на другие.

Мне нравится идея, что школы создают учредители, но прославляют выпускники. Мы благодарны нашим учредителям, что они создали нашу школу. Но дальше она может стать заметной и, если хотите, великой, только если у нее будут успешные и великие выпускники.

И в этом смысле мы очень заинтересованы в том, чтобы к нам приходили сильные люди и становились еще сильнее благодаря знаниям, которые они получили у нас. Вот у нас появился выпускник, который попал в список 200 богатейших бизнесменов России, мы ловим другие сигналы, что наши выпускники успешны. Конечно, мы смотрим и на рост заработной платы, но если у вас большая или даже большая часть выпускников  предприниматели, то этот показатель не очень релевантен. Для предпринимателя гораздо важнее, скажем, капитализация компании или другие какие-то параметры, чем его личный доход.

MBA — три магические буквы. Скажи, пожалуйста, как ты считаешь, они все еще магические сегодня? Раньше без такого титула практически невозможно было представить некоторые карьерные треки. Сейчас, похоже, это немного отходит…

Действительно, отношение к MBA в мире меняется, но оно меняется и со временем, и с ходом развития бизнес-образования. Когда бизнес-образование только появилось, были ожидания, что люди получат какие-то базовые знания, связанные с финансами, бухгалтерским учетом, управлением людьми. Затем был определенный поворот, когда бизнес-школы постепенно начали превращаться в научные учреждения. Они стали выпускать большое количество исследований по таким дисциплинам, как менеджмент, лидерство и так далее. А потом ситуация снова поменялась, и практики заявили, что вся эта наука о менеджменте — полная ерунда, потому что ее пишут и читают люди, которые никакого отношения к бизнесу не имеют. После этого вновь произошел поворот в более практическую плоскость. Подход к бизнес-образованию сегодня  это по-прежнему выбор между практикой и более наукоориентированным подходом, эти «качели» все еще не остановились.

Одним из следствий этих процессов стало мнение, оно довольно распространено в США, что выпускники MBA  это узколобые солдаты-теоретики, которые за время обучения теряют свежесть представления, фантазию, критическое мышление, и, может быть, они хорошо знают бухгалтерский учет, но это не стоит того, чтобы тратить столько времени и денег. Еще одна причина заключается в том, что традиционный американский MBA  двухгодичный. Если вы уже не школьник и вам не 22 года, то трудно или даже невозможно найти пару лет, когда вы будете только сидеть за партой.


Если вы уже не школьник и вам не 22 года, то трудно или даже невозможно найти пару лет, когда вы будете только сидеть за партой.

Россия отстает и по уровню развития, и по уровню восприятия бизнес-образования, и поэтому мы еще немножко не дожили до того критического положения, в котором оказалась часть американских бизнес-школ, когда MBA разонравился и стал немодным. Пока он у нас модный, и, кстати, согласно исследователям, российские работодатели дают хорошую премию сотрудникам за наличие степени MBA. Но мы смотрим на опыт зарубежных школ и сами меняем процессы, становимся более гибкими, не доводя до кризисной ситуации. Например, 7 лет назад мы отказались от full-time формата (когда ты полностью посвящаешь себя образованию) программы MBA. Менеджер или предприниматель в 30 лет не может себе позволить на год сесть за парту, забросив семью и бизнес. Поэтому мы перешли на формат part-time, когда люди учатся, скажем, 5 дней в месяц очно, а остальное время заочно, и увидели резкий всплеск как уровня, так и количества студентов на эту программу.


Россия отстает и по уровню развития, и по уровню восприятия бизнес-образования, и поэтому мы еще немножко не дожили до того критического положения, в которым оказалась часть американских бизнес-школ, когда MBA разонравился и стал немодным.

Про кадры хотел бы с тобой немного поговорить вот с какой стороны: много сегодня разговоров о том, что не та молодежь, не те сотрудники, не та мотивация. Ты веришь в поколенческие теории и ощущаешь ли ты эти различия при взаимодействии с молодыми людьми?

Несколько месяцев назад (еще до пандемии) у нас в школе была большая сессия, где мы как раз обсуждали поколенческие темы. Я немножко скептически относился к этому, но эксперты, которые у нас выступали, показали, что существует большое количество исследований, фиксирующих эту разницу. Каждые 10-20 лет формируются специфические черты, которые не были присущи предыдущей когорте.

Если говорить о поколении Z, то есть тех людях, которые родились в канун и в начале XXI века, то они в меньшей степени зациклены на вопросах заработка. Это, возможно, более сытое поколение, чем их отцы или бабушки и дедушки: они не нуждались на старте своей жизни, у них не было необходимости обеспечивать себя с ранних лет, и деньги для них не стали самой главной ценностью.

Несколько лет назад по просьбам наших выпускников мы стали делать образовательные программы для тинейджеров и теперь имеем возможность регулярно общаться с этой аудиторией. Я перед ними довольно часто выступаю и могу сказать, что это интересный опыт. Это поколение гораздо острее реагирует на какие-то общественные инициативы, особенно если они связаны с экологией или охраной окружающей среды. Они фактически родились с компьютерами в руках, у них другие понятия о мотивации, лидерстве и самореализации. Поэтому сейчас так много споров и разговоров о том, кто и как должен под кого подстраиваться  новое поколение под существующую культуру корпораций или наоборот.


Поколение Z не нуждалось на старте своей жизни, у них не было необходимости обеспечивать себя с ранних лет, и деньги для них не стали самой главной ценностью.

Последний вопрос у меня на сегодня к тебе — про лидерство. Как ты считаешь, меняются ли требования к лидеру с точки зрения компетенции, навыков? И учитывая, что через тебя проходит такое большое количество успешных талантливых людей, можешь ли ты, общаясь с человеком, понять, перед тобой будущий лидер или просто хороший специалист?

Я сейчас вспомнил фразу из книжки «Поднятая целина», помнишь, в наши времена мы с тобой изучали такую книгу?

Конечно, конечно, Шолохова.

И помнишь, был такой яркий персонаж  дед Щукарь. Он все время считал, что что-то в жизни у него пошло не так, потому что, когда он родился, бабка-повитуха сказала: «Головка тыковкой, пузцо сытое, голосок басовитый. Быть ему генералом!». Такими компетенциями я точно не обладаю и не могу сказать, будет ли человек генералом или успешным менеджером, хотя, конечно, какие-то вещи становятся заметными, когда начинаешь обращать на них внимание.

Тема лидерства — это сфера моих исследовательских интересов, я ее выбрал в рамках получения степени DBA в школе менеджмента SDA Bocconi. Когда мы говорим о лидерстве, то сталкивается с большим количеством заблуждений и неверных гипотез.

Например, есть очень старая теория, которая ведет свое начало от Аристотеля, смысл которой в том, что лидер — это человек, у которого есть особенные качества, которые иногда называют харизмой. И если у тебя нет этих качеств, то в этой жизни уже лидером не будешь. Эта теория давно вышла из моды, но многие по-прежнему считают, что с этим надо только родиться, воспитать эти качества в себе невозможно.

Другое заблуждение — многие выделяют фигуру лидера, забывая, что лидер невозможен без последователей. Выйти на площадь и сказать: «Я лидер» — это уже не современно, потому что ты должен быть добровольно принят как лидер группой людей, которые становятся твоими последователями. Еще важный момент, лидерство — это процесс: просто выхватить шашку и выскочить на белом коне один раз не поможет, как правило, за этим стоят годы и годы работы.


Лидер невозможен без последователей.

Лидерство также не иерархично. Ты мой руководитель, потому что у тебя табличка на двери, потому что тебя назначили, и для меня это факт. Но я могу воспринимать тебя как лидера, а могу не воспринимать, потому что я принимаю решения, ты для меня лидер или не лидер. И еще важно: лидерство очень контекстно. Один человек может быть лидером в этой ситуации, с этим набором людей. Ситуация поменялась, набор людей поменялся, он перестал быть лидером, и возник другой лидер, потому что он оказался в этом контексте более уместен.

Тема лидерства  это далеко не теория. Каждый человек в своей карьере дозревает до этапа, когда его узкопрофессиональные знания становятся менее важными, чем новые навыки, связанные со взаимодействием с другими. И большинство вопросов, которые мне задают наши студенты, связаны именно с развитием этих надпрофессиональных компетенций.

А может быть такая ситуация, что человек был лидером, а потом просто перестал? И такой тонкий момент: надо ли всегда пытаться оставаться лидерами, или может быть на каком-то этапе настоящий лидер — тот, кто вовремя уступает свое место?

Мне нравится твоя идея. Существуют два базовых паттерна: первый — когда люди боятся окружать себя амбициозными, талантливыми людьми, потому что они с самого начала видят в них угрозу себе. «Вот он моложе меня на 20 лет, он получил хорошее образование, я сейчас даю ему такой интересный проект, он на нем вырастет, а потом всем станет видно, насколько он сильнее меня, — это не мой вариант, я лучше возьму кого-то более слабого и менее амбициозного». По сути, так люди убивают свой бизнес и свои компании.

Другой вариант — убеждение, что вокруг вас должны быть сильные, хорошие профессионалы, и, конечно, через некоторое время вы сталкиваетесь с тем, что кто-то начинает быть сопоставимым с вами по лидерским качествам, по влиянию и так далее. И тогда возникает дилемма  что делать? Бороться или уступить?

На мой взгляд, признак настоящего лидерства — найти свое место, но не вцепляться в него зубами: «Да нет, вы что? Вы ничего не видите? Я самый сильный, потому что я 10 лет назад был самым сильным и 20 лет назад был самым сильным, а он только вчера появился!». Это плохая история. Настоящее лидерство состоит в том, чтобы уметь себе вовремя сказать: «Да, я пробежал все свои марафоны, поэтому мне пора переходить в другой вид спорта, где я буду более конкурентен и уместен».


Есть те, кто боится окружать себя амбициозными, талантливыми людьми, видя в них угрозу себе. Этим они убивают свой бизнес.

Андрей Шаронов

Президент московской школы управления «Сколково»

Андрей Шаронов родился в Уфе в 1964 году.

Окончил Уфимский авиационный институт и Российскую академию государственной службы при президенте РФ, является кандидатом социологических наук.

С 1989 по 1991 гг. был народным депутатом СССР, до 1996 года возглавлял Комитет РФ по делам молодежи. С 1996 по 2007 гг. работал в Министерстве экономического развития и торговли РФ руководителем департамента, заместителем министра, статс-секретарем. С 2007 по 2010 гг. был управляющим директором и председателем совета директоров ЗАО «Инвестиционная компания "Тройка Диалог"», возглавлял инвестиционно-банковское направление.

Указом мэра Москвы от 22 декабря 2010 года назначен заместителем мэра в Правительстве Москвы по вопросам экономической политики, курировал вопросы формирования бюджета, госзакупок, промышленную политику и политику поддержки предпринимательской деятельности, занимался регулированием рынка торговли и услуг. Являлся председателем Региональной энергетической комиссии. Является заместителем председателя Исполнительного комитета АНО «Московский урбанистический форум».

Андрей присоединился к команде «Сколково» в сентябре 2013 года, оставив пост вице-мэра в Правительстве Москвы по вопросам экономической политики. С 2013 по 2016 гг. был ректором бизнес-школы, в сентябре 2016 года назначен президентом Московской школы управления «Сколково» .

Андрей Шаронов является председателем совета директоров ООО «Управляющая Компания «НефтеТрансСервис», членом совета директоров ПАО «Совкомфлот», ПАО «ФосАгро», АО «Медицина» и EN+ GROUP PLC.





Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Андрей Шаронов

поделиться:

1

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
«Мы будем перестраивать все наши бизнес-процессы «от клиента»
Как «Билайн» планирует решать свои проблемы с помощью трансформации клиентского сервиса?
«Выручка от цифровых сервисов у «МегаФона» растет двузначными темпами»
Александр Соболев о модели «открытой экосистемы» и стратегических задачах для отечественного телекома
«Десятки процентов в год — это абсолютно достижимый темп роста»
Владимир Правдивый, CEO «Авито», о том, как удалось стать вторым онлайн-классифайдом в мире и дальнейших планах компании
19 мин.
Интернет