Управление | Интервью
22 мин.
«Мы живем в процессе постоянного улучшения»

«Мы живем в процессе постоянного улучшения»

01.01.2020 Транспорт

Анна Брюкова

Руководитель отдела управления клиентским сервисом «Воздушных Ворот Северной Столицы»

Анна Брюкова

В 2019 году петербургский аэропорт «Пулково» обслужил рекордные для себя 19,6 млн пассажиров, на 8,1% превысив показатели предыдущего года. Как управляет клиентским опытом и чем привлекает авиаперевозчиков и пассажиров четвертый по пассажиропотоку аэропорт России, в интервью Елене Устюговой рассказала руководитель отдела управления клиентским сервисом «Воздушных Ворот Северной Столицы» Анна Брюкова.

«Пулково», по сути, единственный международный аэропорт Санкт-Петербурга. Означает ли это, что у вас нет конкурентов?

Это не совсем так. Наш основной конкурент — это Московский авиаузел, до которого можно легко добраться на скоростном поезде или по новой автомобильной трассе. Плюс, не забывайте, что аэропорты Хельсинки, Таллина, Риги у нас тоже рядом. Мы понимаем, что пассажиры часто летают через них, в том числе рейсами низкобюджетных авиакомпаний. Именно поэтому мы сейчас делаем акцент на привлечение лоукостеров: нам нужно больше пассажиров, а пассажирам — больше возможностей для недорогих полетов по широкой сети маршрутов. Сегодня «Пулково» является единственным российским аэропортом, где действует уникальный комплекс условий для развития международного авиахаба: седьмая степень свободы воздуха, возможность гибкого управления тарифами на обслуживание рейсов и электронные визы для Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Все это открывает перед нами новые перспективы для привлечения зарубежных перевозчиков, в том числе и лоукостеров.


Наш основной конкурент  это Московский авиаузел, до которого можно легко добраться на скоростном поезде или по новой автомобильной трассе.

Как вы для себя понимаете customer experience (управление клиентским опытом)? Почему все мировые аэропорты сейчас придают такое значение этому направлению менеджмента?

Управление клиентским опытом  это комплексный подход к понимаю и удовлетворению потребностей наших клиентов, авиакомпаний и пассажиров и взаимодействие с ними на всех этапах обслуживания в аэропорту. Прежде всего, это умение слышать потребности. С коммерческой точки зрения для нас в приоритете  авиакомпании, так как они приводят новых клиентов  пассажиров.

Каковы эти потребности: скорость, безопасность, удобство, может, что-то неожиданное? Чего ждет современный пассажир от аэропорта?

Для любого человека самое важное в жизни — это время. Мы живем в век быстрых технологий, аэропорт не исключение. Поэтому для нас приоритет  чтобы наши пассажиры могли комфортно, быстро и, безусловно, безопасно путешествовать через наш аэропорт. Еще одна задача — снижение стресса для пассажира, поскольку авиаперевозка сопряжена с повышенным вниманием со стороны пассажира, сложными, зачастую непонятными для него процедурами.


С коммерческой точки зрения для нас в приоритете — авиакомпании, так как они приводят новых клиентов  пассажиров.

В чем преимущества режима седьмой степени свободы воздуха?

С 1 января 2020 год аэропорт «Пулково» первым в России получил режим снятия ограничений на полеты иностранных авиакомпаний по седьмой степени свободы воздуха. Воздушное сообщение между Россией и другими странами регулируется двусторонними соглашениями, заключаемыми на принципах паритета. Это означает, что рейсы между Россией и любой другой страной могут осуществлять лишь авиакомпании только из этих стран. Рейсы в третьи страны запрещены. Режим «седьмой свободы» в Санкт-Петербурге позволит иностранной компании летать в «Пулково» из любой входящей в список страны без ограничений.

Благодаря этому авиакомпании 30 стран получили возможность расширить сетку своих рейсов из Санкт-Петербурга. Например, крупнейший европейский и самый известный в мире лоукостер Ryanair со штаб-квартирой в Ирландии сможет осуществлять перевозки из Петербурга в другие европейские страны. В сентябре 2019 года венгерская Wizz Air, ирландская Ryanair и британская EasyJet подали заявки на полеты из петербургского аэропорта «Пулково», писали «Ведомости». В январе 2020 года Wizz Air анонсировала запуск рейсов из «Пулково» в четыре европейских города (Братислава, Бухарест, Вильнюс, София) с летнего сезона.

А если мы говорим о второй категории ваших клиентов — авиакомпаниях. Какие факторы для них являются ключевыми при выборе аэропорта? Как вы ставите себе KPI по клиентской удовлетворенности авиаперевозчиков?

Все авиакомпании разные. У каждой из них свои требования, свои критерии по необходимому сервису и т.д.  все это фиксируется в специальном соглашении. Например, «оборот» воздушного судна  это время, за которое он должен быть снова подготовлен к вылету после прибытия в аэропорт. У каких-то авиакомпаний это 1 час, у каких-то  35 минут. За это время нужно разгрузить багаж, высадить пассажиров, сделать уборку, обслуживание санузлов, заправку водой, заправку топливом, загрузить бортовое питание и багаж, провести посадку пассажиров и т.д.

Все это реально сделать за 35 минут?

Такое короткое время оборота — 35 минут и менее — это требование лоукостеров. У них отсутствуют некоторые операции по обслуживанию, но все равно для любого аэропорта уложиться в такой норматив, сделав при этом все безопасно и качественно,  серьезный вызов, особая задача. Она требует, безусловно, ресурсов, высокой квалификации персонала, быстроты выполнения операций и т.д. Все это мы держим на контроле.

35

минут

время оборота воздушного судна лоукостера в аэропорту

Какие еще параметры важны для компаний?

С точки зрения операционной деятельности они сравнивают наш уровень безопасности с другими аэропортами. Оценивается соответствие международным программам безопасности, например, требованиям аудита эксплуатационной безопасности Международной ассоциации воздушного транспорта IATA по наземному обслуживанию воздушных судов ISAGO. Мы в октябре 2019 года прошли аудит ISAGO, сейчас работаем над совершенствованием процессов и надеемся, что получим сертификат в апреле 2020 года. Это очень важный показатель того, насколько безопасно работают наземные службы аэропорта.

Второй важный момент  это, конечно, вопрос качества взаимодействия. Мы стараемся улучшаться каждый день, опросы пассажиров в этом очень помогают. Это тоже значимый для перевозчика показатель с операционной точки зрения: авиакомпании важно знать, насколько хорошо ее пассажира обслужат, улетит ли он довольный, какие ему предоставляют возможности в аэропорту и так далее. На это авиакомпании внимательно смотрят, когда выбирают аэропорт.


Авиакомпании важно знать, насколько хорошо ее пассажира обслужат, улетит ли он довольный, какие ему предоставляют возможности в аэропорту и так далее.

У вас налажена обратная связь с авиакомпаниями?

Да, с большинством авиакомпаний у нас очень тесный контакт. Мы регулярно проводим конференц-коллы, встречаемся с представителями перевозчиков, обсуждаем все текущие операционные вопросы, проблемы, предложения, идеи. Обязательно обсуждаем с ними все пункты по протоколу, это хорошая клиентская практика.

То есть у вас есть специальный протокол, где записано, какие вопросы клиентского опыта вы обсуждаете?

Да, конечно. И это не застывшая форма, он постоянно совершенствуется, он «живой». Мы регулярно контактируем со всеми авиакомпаниями, у нас есть большие ежеквартальные встречи, на которые мы приглашаем представителей перевозчиков и рассказываем, какие у нас изменения произошли, что мы планируем — всё обсуждается. На этих встречах всегда присутствуют наши руководители, мы не боимся выйти к авиакомпаниям и обсуждать проблемы открыто, потому что это важный момент с точки зрения клиентоориентированности. Ну и, безусловно, регулярно проводим индивидуальные встречи. Анкетирование авиакомпаний — это еще один инструмент управления клиентским сервисом. Мы просим авиакомпании оценить качество обслуживания, вплоть до отдельных смен, как работают наши сотрудники.


Анкетирование авиакомпаний  это еще один инструмент управления клиентским сервисом. Мы просим авиакомпании оценить качество обслуживания, вплоть до отдельных смен, как работают наши сотрудники.

Есть ли у вас программы мотивации для персонала?

Конечно, мы с персоналом в этой части очень плотно работаем. Необходимо, чтобы сотрудники понимали, какую обратную связь предоставляют авиакомпании и пассажиры, довольны ими клиенты или недовольны. У нас много критериев в разных областях обслуживания, они четко определены, и персонал об этом знает. Показатели мы периодически пересматриваем, потому что авиакомпании могут предъявлять какие-то новые требования и т.д., то есть это динамический процесс.

Еще один проект, который мы с прошлого года начали внедрять,  Lean-менеджмент, бережливое производство. В него уже вовлечен весь персонал — все придумывают так называемые «кайдзены»  небольшие улучшения, которые позволяют не только сделать работу более эффективной, но и оптимизировать процессы. Внедряем серьезные проекты производственных систем, которые помогают сокращать, в том числе, и финансовые затраты. Есть мотивационные программы, которые это поощряют.


Необходимо, чтобы сотрудники понимали, какую обратную связь предоставляют авиакомпании и пассажиры, довольны ими клиенты или нет.

Ольга Литвинова

Директор по персоналу «Воздушных Ворот Северной Столицы»

Безупречный клиентский сервис — одна из ключевых для нас тем. Для персонала, который работает с пассажирами, мы создали программу «Точка внимания». Она длится 3 месяца и состоит из четырех модулей, в основе которых — принципы дизайн-мышления и обновленные стандарты работы с пассажирами. Мы учим сотрудников быть клиентоориентированными, не забывая при этом о важности исполнения всех требований безопасности. Мы активно развиваем в них такие качества, как вежливость, профессионализм, скорость, умение эффективно решать конфликтные ситуации, находить индивидуальный подход к пассажирам. Мы также планируем работать с арендаторами: хотим проанализировать, насколько наши партнеры ориентированы на пассажиров «Пулково», как справляются со своими задачами в пиковые часы.

Еще одно важное направление нашей работы  это создание для персонала благоприятных условий, в которых им самим хотелось бы оказывать клиентам сервис высокого уровня. Это и удобная фирменная одежда, и массажные кресла в комнатах отдыха, и конкурсы профессионального мастерства, и признание от высшего руководства компании предложенных идей для улучшений. Кроме того, мы повышаем вовлеченность молодых сотрудников, активно используем геймификацию, развиваем культуру достижений. В основе всего этого лежат два ключевых принципа: регулярная обратная связь и постоянное совершенствование. Мы верим, что если счастлив сотрудник, то счастлив и клиент.

Среди ваших учредителей есть управляющая компания Франкфуртского аэропорта, катарская компания. Привносят ли они свою экспертизу в вопросах управления клиентским опытом?

Вопросы клиентского сервиса у нас, безусловно, рассматриваются на уровне акционеров, они делятся лучшими практиками. Например, мы ездим во Франкфурт перенимать опыт, там проводятся семинары, тренинги для руководителей. Франкфуртский аэропорт активно внедряет инновации, у них есть чему поучиться. Например, очень интересная автоматизированная система управления очередями. Она в режиме реального времени отслеживает загруженность различных зон аэропорта и автоматически переключает навигационные панели, чтобы оптимально распределить поток пассажиров. Это хороший пример, который можно было бы внедрить и у нас. Конечно, у нас пассажиропоток и площади пока не такие, как во Франкфурте, где в год через аэропорт проходят больше 70 млн человек. Но и мы тоже планируем расширять инфраструктуру, так что этот опыт будет востребован.

Вы используете какие-то из «модных» технологий — big data, искусственный интеллект, распознавание видеоизображений, например, для контроля очередей?

Приспособить искусственный интеллект можно к чему угодно. Вопрос в цене и целесообразности. По соглашению о ГЧП мы обязаны предоставлять высокий уровень сервиса и соблюдать ряд показателей, в том числе и по времени ожидания в очереди. Мы это постоянно контролируем. Используем и видеокамеры, и «живой» персонал — постоянно делаем проверки, мониторинги, все критерии по чек-листу отслеживаем очень тщательно. Конечно, со временем хотелось бы все это автоматизировать. У IATA есть концепция будущего аэропорта  безбарьерного аэропорта, в котором все этапы обслуживания автоматизированы, — в нем минимум персонала, и пассажир с электронным посадочным проходит все процедуры, даже досмотр, без задержек — достаточно просто пройти по специальному коридору. Конечно, мы к этому идем, но постепенно.

Кстати, в Пулково уже работают электронные посадочные талоны?

Сейчас нет, но эту опцию мы совершенно точно запустим в ближайшее время. Уже понятно, что бумажные билеты и бумажные посадочные талоны — это прошлый век.


Автоматизированная система управления очередями в режиме реального времени отслеживает загруженность различных зон аэропорта и автоматически переключает навигационные панели, чтобы оптимально распределить поток пассажиров.

Андрей Нестеров

Директор по информационным технологиям «Воздушных Ворот Северной Столицы»

В этом году мы планируем полностью обновить систему управления аэропортом Airport Operational Data Base. Она синхронизирует работу операционных служб, и сотрудники разных подразделений аэропорта могут в режиме реального времени контролировать все этапы обслуживания рейсов. Новый расширенный функционал позволит нам оптимизировать производственные процессы и повысить их эффективность. Ведем работу по внедрению системы управления ресурсами Resource Management System. Сегодня часть задач по распределению персонала и техники выполняется вручную. RMS позволит нам повысить эффективность долгосрочного и оперативного планирования, учитывая рост пассажиропотока, сезонность, пиковые нагрузки, задержки рейсов и другие факторы.

Другая группа технологий ориентирована на повышение лояльности пассажиров, упрощение предполетных формальностей, увеличение доли неавиационных доходов за счет персонификации услуг. Здесь мы делаем ставку на большие данные – хотим лучше знать своих пассажиров, особенно часто летающих. Кроме того, есть задача предложить арендаторам набор инструментов для анализа продаж, формирования специальных предложений и персональных скидок для пассажиров. Планируем также развивать сервисы предзаказа товаров и питания, подписки на оповещения о статусе рейса, идентификацию по биометрии.

Недовольные клиенты все чаще первым делом пишут об этом в соцсетях. Вы отслеживаете такой фидбэк?

Безусловно. У нас есть отдельная служба, которая занимается мониторингом соцсетей. Мы смотрим, на что люди реагируют. На простые информационные вопросы отвечаем сразу. Если в соцсетях оставили жалобу — она у нас подлежит расследованию. То есть мы ее берем в работу, регистрируем, проводим расследование и отвечаем пассажиру по результатам. Отрабатываем так, как по процедуре должно быть с любым обращением.

На что клиенты жалуются чаще всего?

Стандартная история: как бы мы ни боролись, например, за вежливость и отзывчивость нашего персонала, все равно получаем жалобы, что кому-то нагрубили, кого-то на досмотре, например, недостаточно вежливо осмотрели, «ощупали». Мы стараемся разбираться в каждом случае.


Бывает, человек жалуется: «Я долго стоял в очереди». Мы смотрим по камерам и видим, что очередь была пять минут. Но для конкретного пассажира это было долго.

Часть жалоб имеют под собой основания, другие не совсем справедливы. Безопасность, конечно, превыше всего, в том числе в интересах самих пассажиров. Мы четко соблюдаем законодательство. Но все равно есть категория лиц, которая жалуется именно на строгое соблюдение правил нашими сотрудниками. Это постоянная история, сколько бы мы информации об этих процедурах ни размещали в терминале или даже в автобусах, следующих в аэропорт. В автобусах у нас размещена памятка о том, что нужно приготовить и что вас будут досматривать, но все равно периодически возникают вопросы.

То же самое иногда происходит на стойках регистрации. Бывает это очень субъективные жалобы, человек жалуется: «Я долго стоял в очереди». Мы потом смотрим по камерам и видим, что очередь была пять минут. Но для конкретного пассажира это было долго. В летний пиковый период, когда действительно людей в терминале очень много, конечно, жалоб на очереди становится больше.

Как вы отслеживаете эффект принятых мер?

Вопросы клиентского сервиса на постоянном контроле у руководства. Готовим аналитику, смотрим, что было сделано и какой эффект получен. Если мы понимаем, что, несмотря на принятые меры, люди все равно жалуются, будем еще раз делать подход к этой проблеме. Проводим так называемый root cause анализ — известная практика, когда ты с помощью различных методик находишь реальную причину проблемы.

Иногда глубокое расследование приходится проводить повторно, потому что, к сожалению, не всегда с первого раза можно до этой причины докопаться. Например, у одной авиакомпании были проблемы с регистрацией, у стойки собиралась очередь. Посмотрели по камерам — действительно, проблема реальная. Провели беседу с представителем, думали, дело в том, что конкретный агент по регистрации недостаточно оперативно работает. Это не помогло, проблема стала системной, начали разбираться дальше, провели root cause анализ, и оказалось, что у этой авиакомпании достаточно специфические требования, и персонал их, видимо, не до конца понимал. Привлекли авиакомпанию, провели совместный тренинг для персонала — ситуация изменилась.

Какие еще каналы обратной связи с пассажирами, помимо социальных сетей, работают?

У нас есть форма обратной связи на сайте, есть книги отзывов и предложений в терминале. Книги отзывов и предложений — это подход вроде бы не очень современный, но знаете, пассажиры пишут  и очень много. Более того, мы понимаем, что в некоторых зонах, например, в залах ожидания вылетов, у нас не хватает каналов обратной связи. Мы понимаем, что людям необходима возможность высказаться. Тогда мы идем и разговариваем с пассажирами.

То есть если вы понимаете, что есть какая-то проблема, сотрудники вашего отдела идут к людям в аэропорт и там проводят опрос, правильно я понимаю?

Не только сотрудники нашего отдела, в опросах участвуют сотрудники разных операционных подразделений. Мы опрашиваем пассажиров в разное время суток и в разные дни. Мы много лет участвуем в международном рейтинге по качеству сервиса аэропортов ASQ (Airport Service Quality)  это канадская программа. Рейтинг ежеквартальный, поэтому опросы проводятся ежемесячно. В 2015 году мы даже заняли первое место по Европе среди аэропортов с пассажиропотоком от 5 млн до 15 млн человек в год. Сейчас поставили перед собой задачу стабильно закрепиться в лидерах этого рейтинга. Но мы не просто отсылаем заполненные пассажирами анкеты в Канаду — мы сами постоянно анализируем результаты этих опросов, ищем, что можно улучшить.


Книги отзывов и предложений — это подход вроде бы не очень современный, но знаете, пассажиры пишут  и очень много.

Кроме этого, у нас есть и свои виды анкетирования, которые мы проводим для внутренних нужд. В целом регулярный анализ и усовершенствование работы приносят видимый результат — в III квартале 2019 года мы заняли 2 место по общей удовлетворенности пассажиров в рейтинге аэропортов Европы, по итогам IV квартала 2019 года 4 место среди 113 европейских аэропортов. И мы будем продолжать повышать наш уровень обслуживания.

4 место

из 113 занял «Пулково»

по общей удовлетворенности пассажиров европейскими аэропортами

А какой у пассажиров стимул отвечать на вопросы? Мы всю жизнь заполняем какие-то анкеты, это скучно и люди этого не любят.

Люди все разные. Конечно, кто-то совершенно не хочет общаться, кому-то некогда, кому-то лень. Но все-таки если ты человека спрашиваешь, хочешь с ним поговорить, то он обычно дает обратную связь. Многие пассажиры хорошо и подробно отвечают на вопросы, мы им за это благодарны. Сейчас запускаем новый продукт — анкетирование с бонусной программой. Будем просить пассажиров заполнить анкету с вопросами, которые для нас важны, по электронному QR-коду. После заполнения пассажир сможет получить бонус — например, скидку в ресторане. Сейчас мы прорабатываем перечень бонусов, которые сможем предложить. Проект стартует в феврале.

Следующим шагом хотим прийти к процедуре «Тайный пассажир». За какой-то хороший бонус (например, посещение бизнес-салона) мы хотели бы получать от пассажира еще больше обратной связи, описание каких-то конкретных ситуаций, с которыми он столкнулся в аэропорту, его уникальный опыт. Мы видим, что в других аэропортах такие программы успешно работают и пользуются популярностью.

Вы равняетесь на какой-то из аэропортов по клиентскому сервису?

Безусловно, у нас есть бенчмарки. Мы вообще очень внимательно смотрим на лучшие практики других аэропортов — и в России, и за границей. Активно развивается инфраструктура Московского авиационного узла — за ним тоже следим. Кроме того, очень внимательно смотрим на азиатские аэропорты, например, Чанги в Сингапуре, а также на европейские хабы — Франкфурт, Мюнхен. У них много интересных практических решений.

Помимо заимствования лучших практик, как еще вы ищете идеи для улучшения клиентского сервиса? Можно ли назвать эту работу систематической?

Да, это постоянная работа, у нас так работает мышление, корпоративная культура. Мы живем в процессе постоянного улучшения. Регулярно проводятся встречи, где мы обсуждаем вопросы улучшения клиентского сервиса, привлекаем по необходимости разные департаменты. Более того, у нас в конце 2019 года стартовал проект, который мы называем «Методология». Методологи — это наши сотрудники, обладающие широким кругозором, компетенциями и авторитетом, которые помогают придумывать и продвигать новые инициативы, системно подходить к задаче и решать ее самым неожиданным с первого взгляда образом. Я думаю, что этот проект будет очень эффективным, поможет нам генерировать и, главное, быстро внедрять большое количество новых идей.

Сейчас все развивается настолько стремительно, что ты как руководитель должен постоянно быть в тренде, постоянно думать и искать, что можно улучшить. Для того, чтобы быть лучшим в своей сфере, нужно смотреть, что есть хорошего и в других областях, не только в авиации. Мы следим за тем, что можно взять у компаний из других секторов, причем очень внимательно. Это хороший лайфхак, который помогает посмотреть на твою деятельность с другой стороны. Когда работаешь в одной сфере очень долго, то глаз замыливается. Нужен глоток свежего воздуха, что-то инновационное.

Например, мы сейчас будем внедрять терминалы обратной связи, с помощью которых пассажир сможет оценивать качество обслуживания, выбирая конкретную причину удовлетворенности или неудовлетворенности из широкого списка в удобном меню. В таком варианте это не реализовано ни в одном из аэропортов, насколько нам известно. На самом деле, мы взяли эту идею из совершенно другой сферы — такой подход применяется, например, в фитнес-центрах. Да, там другая специфика — клиентов относительно немного, и они в основном постоянные. Но и мы сейчас пытаемся сделать сервис более индивидуальным, персонифицированным. Поэтому мы взяли за основу опыт как раз таких небольших компаний. Уверены, это будет достаточно успешный проект. По крайней мере, мы дадим нашим пассажирам еще один удобный канал обратной связи, это будет для нас большим шагом вперед.


Для того, чтобы быть лучшим в своей сфере, нужно смотреть, что есть хорошего и в других областях, не только в авиации. Мы следим за тем, что можно взять у компаний из других секторов, причем очень внимательно.

Аэропортом «Пулково» на условиях государственно-частного партнерства с 2010 года управляет компания «Воздушные ворота Северной Столицы» (ВВСС). Акционеры консорциума ВВСС — «ВТБ Капитал», управляющая компания Франкфуртского аэропорта «Фрапорт АГ», Суверенный фонд Катара, РФПИ с пулом иностранных инвесторов.

ВВСС в 2011-2015 гг. реализовали первую очередь проекта реконструкции и развития аэропорта «Пулково», в рамках которой был построен новый терминал и реконструировано здание бывшего аэровокзала «Пулково-1». Объем инвестиций в проект составил 1,2 млрд евро.

В 2018 году ВВСС провели работу по увеличению пропускной способности терминала. Расширили зону входного досмотра, в том числе за счет выделенных пунктов для пассажиров с ручной кладью, и зону контроля документов перед предполетным досмотром пассажиров внутренних рейсов. Запустили сервис удаленной регистрации на рейсы из «Пулково» (временный сервис — для участников ПМЭФ и Международного арктического форума на площадке мероприятий, постоянная стойка удаленной регистрации — в торговом комплексе Outlet Village Pulkovo рядом с аэропортом). Расширили зону краткосрочной парковки в непосредственной близости от терминала, построили бесплатную парковку на Пулковском шоссе. Провели реконструкцию багажных лент в зале выдачи багажа, что позволило увеличить пропускную способность конвейеров и скорость выдачи чемоданов прибывшим пассажирам.

В 2019 году ВВСС продолжила развитие инфраструктуры «Пулково». В минуте ходьбы от пассажирского терминала открыли новую долгосрочную парковку. Расширили проезжую часть на выезде из зоны прибытия с трех до шести полос и установил на участке дополнительные автоматические шлагбаумы. Обновили концепцию коммерческой зоны зала внутренних вылетов и открыли новый магазин, через который пассажиры направляются от зоны досмотра к выходам на посадку.

С 2010 года пассажиропоток «Пулково» увеличился более чем в два раза с 8,5 млн пассажиров до 19,6 млн в 2019 году. Для сравнения, по данным Росавиации, крупнейший Российский аэропорт «Шереметьево» за январь-ноябрь 2019 года обслужил 45,9 млн пассажиров.






Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Анна Брюкова

поделиться:

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
«Наша бизнес-модель работает, только если сотрудники любят свою работу»
«Азбука Вкуса» о работе в период пандемии, управлении персоналом и клиентском сервисе
«Обеспечение устойчивости бизнеса, команды и себя самого ложится на плечи лидера»
Станислав Шекшня о том, что отличает эффективных лидеров, чего собственники ждут от CEO и почему так важно доверие
21 мин.
Персонал
«Рост конкуренции в экономике — главный посыл для системы образования»
Андрей Шаронов о  том, зачем нужно бизнес-образование, умирает ли МВА и почему корни проблем российского образования стоит искать в экономике
20 мин.
Персонал