Управление | Интервью
17 мин.
«Мы работаем в режиме «быстродогоняющего» банка»

Банк «Открытие»: трансформация и работа после санации

12.10.2021 Финансы

Светлана Емельянова

Член правления, руководитель операционного блока банка «Открытие»

Светлана Емельянова

В августе 2017 года Банк России объявил о санации банка «Открытие». Финансовое оздоровление проводилось через Фонд консолидации банковского сектора (ФКБС) и заняло два года. В сентябре 2021 года ЦБ начал поиск претендентов на покупку «Открытия», что, очевидно, говорит о достижении новой управленческой командой поставленных перед ней целей. О том, как наладить операционные процессы в банке с огромным количеством разрозненных активов после санации и зарядить демотивированных людей на эффективную работу, Вугару Алиеву, партнеру КПМГ, рассказала Светлана Емельянова, член правления и руководитель операционного блока банка «Открытие».

Светлана, в 2018 году вы стали курировать вопросы операционной деятельности и эффективности в банке «Открытие» в статусе члена правления. Скажите, какая основная задача перед вами стояла, что удалось реализовать из задуманного к сегодняшнему дню и какие ключевые KPI стоят перед блоком на будущий год?

Да, я пришла в «Открытие» в середине 2018 года в качестве руководителя операционного блока. И сразу стало понятно, что это нестандартный банк: c 2017 года он был под санацией, что, конечно, наложило свой отпечаток. Начнем с того, что фактически это был не один банк, а полтора десятка не интегрированных между собой банков с разными ИT-системами. Сотрудники операционного блока «Открытия» тогда работали в 180 программах! В каждом из этих банков были свои люди, которые что-то знали про эти системы, а больше про них не знал никто. Времени на то, чтобы все это упорядочить, практически не было — к тому моменту, когда я пришла, новая команда уже разработала трехлетнюю стратегию и начала ее реализацию. То есть уже начался бизнес, который нужно было поддерживать и сопровождать. Но самая главная проблема заключалась в том, что все эти пертурбации абсолютно демотивировали людей, по крайней мере в операционном блоке. 

Банк «Открытие» фактически представлял собой полтора десятка не интегрированных друг с другом банков с разными ИT-системами.

Светлана, в 2018 году вы стали курировать вопросы операционной деятельности и эффективности в банке «Открытие» в статусе члена правления. Скажите, какая основная задача перед вами стояла, что удалось реализовать из задуманного к сегодняшнему дню и какие ключевые KPI стоят перед блоком на будущий год?

Да, я пришла в «Открытие» в середине 2018 года в качестве руководителя операционного блока. И сразу стало понятно, что это нестандартный банк: c 2017 года он был под санацией, что, конечно, наложило свой отпечаток.

Начнем с того, что фактически это был не один банк, а полтора десятка не интегрированных между собой банков с разными ИT-системами. Сотрудники операционного блока «Открытия» тогда работали в 180 программах!

В каждом из этих банков были свои люди, которые что-то знали про эти системы, а больше про них не знал никто. Времени на то, чтобы все это упорядочить, практически не было — к тому моменту, когда я пришла, новая команда уже разработала трехлетнюю стратегию и начала ее реализацию. То есть уже начался бизнес, который нужно было поддерживать и сопровождать. Но самая главная проблема заключалась в том, что все эти пертурбации абсолютно демотивировали людей, по крайней мере в операционном блоке. 

Только представьте: больше года в банке не было никакого бизнеса — ты просто сидишь и отвечаешь на запросы по санации, готовишь эти отчеты для проверок и т.д. Кто-то заскучал, а кто-то и вовсе разучился работать. И вот с такими вводными нужно было сразу включаться в процесс.

Если говорить про KPI, мне кажется, у операционного директора они очевидны. Во-первых, я должна поддерживать бизнес. И, во-вторых, я должна делать это эффективно: и с точки зрения качественных показателей — времени операций, доступности, и с точки зрения стоимости функций для организации. Например, моя задача на 2021 год — уменьшить этот кост на 14%: это касается и фонда оплаты труда всех сотрудников операционного блока, и OPEX, которым я управляю.

Да, не простые были обстоятельства. Тем не менее, уже проделана большая работа, и трансформация банка продолжается. Расскажите, пожалуйста, как происходит процесс управления этой трансформацией? Вы транслируете KPI своим бизнес-подразделениям, либо они приходят к вам со своими идеями? Есть ли какой-то центральный бюджет на изменения? Есть ли какая-то Agile-команда внутри банка, которая состоит из людей с разным профилем? И, наверное, ключевой вопрос — кто в итоге отвечает за результат?

Задача на 2021 год — уменьшить стоимость операционных функций на 14%.

Самая главная Agile-команда, мне кажется, — это правление: люди с абсолютно разными профилями, которые принимают все ключевые решения и фиксируют ключевые KPI по ним. Кроме того, у нас есть Центр трансформации. Находится он неожиданно внутри Департамента стратегии. Ребята помогают подразделениям реализовывать их инициативы, но там нет какой-то выделенной команды.

По большому счету, сейчас мы перешли к повсеместной трайбизации, то есть формату, когда нескольких команд работают над задачами короткими спринтами. В каждой из этих команд есть представители подразделений, которые занимаются либо клиентским путем, либо продуктами, которые связаны с клиентскими путями, либо сервисами. Так это устроено уже практически во всех крупных компаниях, и наш бизнес тоже пошел в эту сторону. Этим методом мы, например, проводим роботизацию в банке — стратегическую инициативу, спонсором которой я являюсь. Трайбы позволяют очень динамично двигаться, ведь нам все еще надо догонять. Наше правление говорит, что мы работаем в режиме «быстродогоняющего» банка — мне очень нравится этот эпитет.

Самая главная Agile-команда — это правление: люди с абсолютно разными профилями, которые принимают все ключевые решения и фиксируют ключевые KPI по ним.

Если говорить про KPI, мне кажется, у операционного директора они очевидны. Во-первых, я должна поддерживать бизнес. И, во-вторых, я должна делать это эффективно: и с точки зрения качественных показателей — времени операций, доступности, и с точки зрения стоимости функций для организации.

Например, моя задача на 2021 год — уменьшить этот кост на 14%: это касается и фонда оплаты труда всех сотрудников операционного блока, и OPEX, которым я управляю.

Да, не простые были обстоятельства. Тем не менее, уже проделана большая работа, и трансформация банка продолжается. Расскажите, пожалуйста, как происходит процесс управления этой трансформацией? Вы транслируете KPI своим бизнес-подразделениям, либо они приходят к вам со своими идеями? Есть ли какой-то центральный бюджет на изменения? Есть ли какая-то Agile-команда внутри банка, которая состоит из людей с разным профилем? И, наверное, ключевой вопрос — кто в итоге отвечает за результат?

Самая главная Agile-команда, мне кажется, — это правление: люди с абсолютно разными профилями, которые принимают все ключевые решения и фиксируют ключевые KPI по ним. Кроме того, у нас есть Центр трансформации. Находится он неожиданно внутри Департамента стратегии. Ребята помогают подразделениям реализовывать их инициативы, но там нет какой-то выделенной команды.

По большому счету, сейчас мы перешли к повсеместной трайбизации, то есть формату, когда нескольких команд работают над задачами короткими спринтами.

В каждой из этих команд есть представители подразделений, которые занимаются либо клиентским путем, либо продуктами, которые связаны с клиентскими путями, либо сервисами. Так это устроено уже практически во всех крупных компаниях, и наш бизнес тоже пошел в эту сторону. Этим методом мы, например, проводим роботизацию в банке — стратегическую инициативу, спонсором которой я являюсь. Трайбы позволяют очень динамично двигаться, ведь нам все еще надо догонять. Наше правление говорит, что мы работаем в режиме «быстродогоняющего» банка — мне очень нравится этот эпитет.

Но не agile единым. У нас есть и водопадные проекты, потому что есть вещи, которые правильнее делать по традиционной методологии. Другой проект, который я курирую, — внедрение электронного досье клиента, электронного архива. Это такая must have история, которая всем нужна, но делать ее никто не хочет, потому что это интеграция практически со всеми системами бизнеса. Но это надо сделать, потому что никто в наше время не будет работать с бумагой. Так вот, мы реализуем этот проект водопадным методом, и надеюсь, благополучно закончим его к концу года.

Расскажу еще про трансформацию непосредственно операционного блока. Мы за три года сократились примерно на 35%. При том, что бизнес у нас вырос в разы, а по некоторым направлениям в десятки раз. Как так вышло? Сначала мы сели и подумали: «Какой наш фокус? Мы хотим хорошо, быстро и дорого или хорошо, медленно и дешево?». KPI стоят на эффективность, невозможно делать медленно, учитывая, что мы опять же догоняем, что рынок очень конкурентный. Мы взяли себе помощников-консультантов — кстати, из КПМГ. Партнером проекта была Наташа Ракова, за что ей и ее команде большое спасибо. Ребята выезжали в города, где у нас есть большие сервисные центры, смотрели на процессы, разбирались с их наполнением, помогали посчитать количество сотрудников на том или ином процессе, рисовали схемы процессов «как есть» и потом — «как должно быть».

Мы перешли к повсеместной трайбизации, то есть формату, когда несколько команд работают над задачами короткими спринтами.

Но не agile единым. У нас есть и водопадные проекты, потому что есть вещи, которые правильнее делать по традиционной методологии. Другой проект, который я курирую, — внедрение электронного досье клиента, электронного архива. Это такая must have история, которая всем нужна, но делать ее никто не хочет, потому что это интеграция практически со всеми системами бизнеса. Но это надо сделать, потому что никто в наше время не будет работать с бумагой. Так вот, мы реализуем этот проект водопадным методом, и надеюсь, благополучно закончим его к концу года.

Расскажу еще про трансформацию непосредственно операционного блока. Мы за три года сократились примерно на 35%. При том, что бизнес у нас вырос в разы, а по некоторым направлениям в десятки раз. Как так вышло?

Сначала мы сели и подумали: «Какой наш фокус? Мы хотим хорошо, быстро и дорого или хорошо, медленно и дешево?».

KPI стоят на эффективность, невозможно делать медленно, учитывая, что мы опять же догоняем, что рынок очень конкурентный. Мы взяли себе помощников-консультантов — кстати, из КПМГ. Партнером проекта была Наташа Ракова, за что ей и ее команде большое спасибо. Ребята выезжали в города, где у нас есть большие сервисные центры, смотрели на процессы, разбирались с их наполнением, помогали посчитать количество сотрудников на том или ином процессе, рисовали схемы процессов «как есть» и потом — «как должно быть».

Это, на самом деле, была очень нетривиальная задачка. Когда люди совершенно другой культуры, и нет понимания, что происходит в конкретном бизнес-процессе, зачем это нужно, для кого, кто заказчик, кто владелец, получается, что какая-нибудь «тетя Маша» делает все. И наполнение каждой операции крайне размыто. Чтобы посчитать, например, сколько человек должно быть на какой-то функции, надо пройти огонь, воду и медные трубы. Мы все это и сделали. Когда мы разобрались с наполнением процессов, стало очевидно, что на некоторых очевидно избыточное количество людей. К чему я это говорю? Чтобы реализовать такую историю, не нужно инновационных технологий или масштабных бюджетов — надо просто правильно посмотреть на процесс. Нам это упражнение дало очень хороший эффект и снизило издержки.

Это, на самом деле, была очень нетривиальная задачка. Когда люди совершенно другой культуры, и нет понимания, что происходит в конкретном бизнес-процессе, зачем это нужно, для кого, кто заказчик, кто владелец, получается, что какая-нибудь «тетя Маша» делает все. И наполнение каждой операции крайне размыто.

Чтобы посчитать, например, сколько человек должно быть на какой-то функции, надо пройти огонь, воду и медные трубы. Мы все это и сделали.

Когда мы разобрались с наполнением процессов, стало очевидно, что на некоторых очевидно избыточное количество людей. К чему я это говорю? Чтобы реализовать такую историю, не нужно инновационных технологий или масштабных бюджетов — надо просто правильно посмотреть на процесс. Нам это упражнение дало очень хороший эффект и снизило издержки.

Вы наверняка не только сокращали, но и повышали эффективность процессов — внедряли роботов, например? Для операционных функций очень распространенная история.

Конечно, мы параллельно разворачивали проект по роботизации. У нас уже больше 250 роботов работает. Причем мы сделали центр компетенций внутри операционного блока и стали обучать своих людей создавать эти алгоритмы. Сегодня у нас в каждом департаменте операционного блока есть свой центр роботизации, а в нем — ребята без айтишного бэкграунда, которые пишут роботов.

Вопреки стереотипу роботы — существа нежные, они периодически ломаются, с каждым релизом их надо чинить, оплачивать лицензии. Тем не менее, роботизация дает хорошие результаты: за 2020 год у нас эффект — 100 ПШЕ, а за 2021 год — уже 280 ПШЕ и будет более 300. Я сейчас говорю не про сокращение людей, а про высвобождение времени, про экономический эффект в деньгах.

Впечатляет. А как у вас дела с данными? Большинство стратегических решений в крупных организациях сегодня, что называется, data-driven. Так ли это в «Открытии»? Какие блоки данных вы считаете наиболее информативными для менеджмента?

Данные — это наше все. Знаете, когда их мало — это плохо, но когда их много — это тоже плохо. Когда полбанка что-то делает с данными, это превращается в процесс ради процесса. Отчетности в банке очень много, и мы смотрим на нее во всех возможных разрезах. Порой такие масштабы сбивают фокус внимания, а фокус должен быть.

Ни для кого не секрет, что банк «Открытие» должен быть продан. И для нас главное — это эффективность, поэтому наш фокус — все данные, связанные с эффективностью. Они на дэшборде у правления. Среди ключевых, естественно, отдача на капитал и CIR. Для меня, конечно, еще важна стоимость функции. К сожалению, ее мы пока умеем считать только раз в месяц из-за расходов на ФОТ. Но я также практически ежедневно смотрю, сколько открыто счетов, как, сколько там сделано платежей, за какое время они были сделаны и т.д.

Ни для кого не секрет, что банк «Открытие» должен быть продан. И для нас главное — это эффективность, поэтому наш фокус — все данные, связанные с эффективностью.

Впечатляет. А как у вас дела с данными? Большинство стратегических решений в крупных организациях сегодня, что называется, data-driven. Так ли это в «Открытии»? Какие блоки данных вы считаете наиболее информативными для менеджмента?

Данные — это наше все. Знаете, когда их мало — это плохо, но когда их много — это тоже плохо. Когда полбанка что-то делает с данными, это превращается в процесс ради процесса. Отчетности в банке очень много, и мы смотрим на нее во всех возможных разрезах. Порой такие масштабы сбивают фокус внимания, а фокус должен быть.

Ни для кого не секрет, что банк «Открытие» должен быть продан. И для нас главное — это эффективность, поэтому наш фокус — все данные, связанные с эффективностью.

Они на дэшборде у правления. Среди ключевых, естественно, отдача на капитал и CIR. Для меня, конечно, еще важна стоимость функции. К сожалению, ее мы пока умеем считать только раз в месяц из-за расходов на ФОТ. Но я также практически ежедневно смотрю, сколько открыто счетов, как, сколько там сделано платежей, за какое время они были сделаны и т.д.

«Мы бежали очень быстро в надежде, что «черных лебедей» не будет»

Интервью с финансовым директором Fix Price Антоном Махнёвым

«У нас есть все основания надеяться, что мы выйдем из этого кризиса сильно впереди основных участников банковского рынка»

Интервью с Сергеем Мониным, председателем правления Райффайзенбанка

«ESG для «Росатома» — это неотъемлемая часть бизнес-повестки»

Интервью с Полиной Лион, директором департамента по устойчивому развитию ГК «Росатом»

Наверное, второй после цифровизации тренд в бизнесе сегодня — это ESG-повестка. Как он встроен в вашу трансформацию?

ESG-повестка есть в нашем фокусе — это факт. На сегодняшний день у нас акционер — Банк России. При набсовете банка «Открытие» создан комитет по стратегии, который серьезно занимается этим направлением. Этой теме посвящен большой раздел в стратегии. Сегодня уже порядка 10% кредитного портфеля «Открытия» — это финансирование, связанное с «зеленой» экономикой. У нас есть кредитные критерии, которые позволяют удешевить финансирование, и это уже заложено во все наши документы. Ну, и еще один пример, демонстрирующий нашу приверженность принципам устойчивого бизнеса: 40% правления банка — женщины.

Наверное, второй после цифровизации тренд в бизнесе сегодня — это ESG-повестка. Как он встроен в вашу трансформацию?

ESG-повестка есть в нашем фокусе — это факт. На сегодняшний день у нас акционер — Банк России. При набсовете банка «Открытие» создан комитет по стратегии, который серьезно занимается этим направлением. Этой теме посвящен большой раздел в стратегии.

Сегодня уже порядка 10% кредитного портфеля «Открытия» — это финансирование, связанное с «зеленой» экономикой.

У нас есть кредитные критерии, которые позволяют удешевить финансирование, и это уже заложено во все наши документы. Ну, и еще один пример, демонстрирующий нашу приверженность принципам устойчивого бизнеса: 40% правления банка — женщины.

Это не мало для российской компании. Хотел у вас спросить про удаленку. Уже почти два года, как бизнес начал работать в удаленном или гибридном формате. Как вы пережили это время? Первоначально у многих было очень позитивное впечатление от этого формата: можно сократить офисные площади, без географической привязки расширился пул кандидатов и т.д. Однако по прошествии времени оценки стали не такими однозначными. Какую долю сотрудников вы ожидаете видеть в офисе сегодня? Какие технологии и системы вы используете для контроля тех, кто работает удаленно?

Банк «Открытие» перешел на удаленку меньше чем за месяц, и за это огромное спасибо нашему ИT-блоку. Мы просто не заметили, с точки зрения работы систем, как это произошло, — настолько все гладко работало. Вначале было очень сложно людей отправить на удаленку, они упирались всеми четырьмя, потому что не понимали, не представляли, как можно работать из дома.

10

%

доля «зеленого» финансирования

в кредитном портфеле «Открытия» 

Это не мало для российской компании. Хотел у вас спросить про удаленку. Уже почти два года, как бизнес начал работать в удаленном или гибридном формате. Как вы пережили это время? Первоначально у многих было очень позитивное впечатление от этого формата: можно сократить офисные площади, без географической привязки расширился пул кандидатов и т.д. Однако по прошествии времени оценки стали не такими однозначными. Какую долю сотрудников вы ожидаете видеть в офисе сегодня? Какие технологии и системы вы используете для контроля тех, кто работает удаленно?

Банк «Открытие» перешел на удаленку меньше чем за месяц, и за это огромное спасибо нашему ИT-блоку. Мы просто не заметили, с точки зрения работы систем, как это произошло, — настолько все гладко работало.

Вначале было очень сложно людей отправить на удаленку, они упирались всеми четырьмя, потому что не понимали, не представляли, как можно работать из дома.

Прошло время, и мы увидели, что люди не хотят возвращаться: режим изменился, жизнь изменилась. Далее этот этап сменился новым: люди захотели вернуться в офис, потому что дома работают больше, и стерлась эта граница между домом и офисом. Ты постоянно на работе: встал — ты на работе, идешь спать — ты на работе. По сути, ты 24 часа в сутки работаешь. Так что сейчас потихоньку идет отток из домашних офисов в обычные: сегодня мы работаем где-то 50/50. Думаю, гибридная модель доказала свою состоятельность из-за своей гибкости. Надо не забывать, что не все живут в центре Москвы или каких-то других городов. На работу добираться у некоторых занимает полжизни, и это плохо. Но 100%-ную удаленку я не принимаю. Я не понимаю, как вовлекать сотрудников в таком формате, мне кажется, что все-таки общность коллектива уходит. Когда нет ощущения принадлежности, то люди очень легко перекупаются — фактически им все равно на кого работать.

Я еще заметила, что очень хочет вернуться с удаленки менеджмент. И он вернулся первый, потому что менеджмент — люди, которые более социальны, им нужно общаться, вместе решать какие-то важные вопросы. Те, кто работают на run-функциях, не хотят возвращаться.

На 100%-ной удаленке общность коллектива уходит, нет ощущения принадлежности. И люди очень легко перекупаются — фактически им все равно на кого работать.

Прошло время, и мы увидели, что люди не хотят возвращаться: режим изменился, жизнь изменилась. Далее этот этап сменился новым: люди захотели вернуться в офис, потому что дома работают больше, и стерлась эта граница между домом и офисом. Ты постоянно на работе: встал — ты на работе, идешь спать — ты на работе. По сути, ты 24 часа в сутки работаешь. Так что сейчас потихоньку идет отток из домашних офисов в обычные: сегодня мы работаем где-то 50/50. Думаю, гибридная модель доказала свою состоятельность из-за своей гибкости. Надо не забывать, что не все живут в центре Москвы или каких-то других городов. На работу добираться у некоторых занимает полжизни, и это плохо.

Но 100%-ную удаленку я не принимаю. Я не понимаю, как вовлекать сотрудников в таком формате, мне кажется, что все-таки общность коллектива уходит.

Когда нет ощущения принадлежности, то люди очень легко перекупаются — фактически им все равно на кого работать.

Я еще заметила, что очень хочет вернуться с удаленки менеджмент. И он вернулся первый, потому что менеджмент — люди, которые более социальны, им нужно общаться, вместе решать какие-то важные вопросы. Те, кто работают на run-функциях, не хотят возвращаться.

Что касается каких-то систем контроля, они, наверное, у нас будут. Но я как руководитель выступала против таких технологий, потому что вообще не люблю следить за людьми и как-то подглядывать, что человек делает. Я сторонник того, чтобы четко ставить задачи и спрашивать результат. А когда этот результат сотрудник делает — ночью, днем или во сне, — мне вообще все равно.

Справедливо. Давайте еще поговорим про вашу стратегию. В одном из своих интервью глава банка Михаил Задорнов дал понять, что путь, которым пошли Сбер и «Яндекс» с точки зрения их построения, — это не тот путь, который выбрал «Открытие». Одновременно известно, что банк создает собственную технологическую платформу, и, наверное, это делается для того, чтобы предоставлять различные дополнительные, отличные от предыдущих, услуги своим клиентам. Вот расскажите, в чем отличие вашего формата?

У нас есть финансовая группа, в которой много разных бизнесов, в том числе пенсионный, большой страховой, лизинг, факторинг и так далее.

Мы долго думали, что хотим делать дальше, и в августе 2021 года появилась новая стратегия, в которой описана концепция bank as the service, то есть «банк как сервис». Объясню, в чем суть. Вот, например, у нас есть банк для предпринимателей «Точка», который пользуется платформой «Открытия» и работает на ней. Мы подумали, почему бы нам не делать аналогичные коллаборации и с другими компаниями, которые не являются нашими дочерними структурами. И вот эта идея легла в основу стратегии: мы будем пытаться бесшовно встраиваться в сервисы различных провайдеров и маркетплейсов и предоставлять нашим клиентам доступ к ним.

Мы будем пытаться бесшовно встраиваться в сервисы различных провайдеров и маркетплейсов и предоставлять нашим клиентам доступ к ним.

Справедливо. Давайте еще поговорим про вашу стратегию. В одном из своих интервью глава банка Михаил Задорнов дал понять, что путь, которым пошли Сбер и «Яндекс» с точки зрения их построения, — это не тот путь, который выбрал «Открытие». Одновременно известно, что банк создает собственную технологическую платформу, и, наверное, это делается для того, чтобы предоставлять различные дополнительные, отличные от предыдущих, услуги своим клиентам. Вот расскажите, в чем отличие вашего формата?

У нас есть финансовая группа, в которой много разных бизнесов, в том числе пенсионный, большой страховой, лизинг, факторинг и так далее.

Мы долго думали, что хотим делать дальше, и в августе 2021 года появилась новая стратегия, в которой описана концепция bank as the service, то есть «банк как сервис». Объясню, в чем суть. Вот, например, у нас есть банк для предпринимателей «Точка», который пользуется платформой «Открытия» и работает на ней. Мы подумали, почему бы нам не делать аналогичные коллаборации и с другими компаниями, которые не являются нашими дочерними структурами.

И вот эта идея легла в основу стратегии: мы будем пытаться бесшовно встраиваться в сервисы различных провайдеров и маркетплейсов и предоставлять нашим клиентам доступ к ним.

Понятно, т.е. не покупать разные сервисы, не забирать их в свою орбиту, а просто сотрудничать. У меня последний вопрос. Непростой, как мне кажется. Любая устойчивая эффективная трансформация — это изменение культуры. И это один из самых серьезных вызовов — преодолеть сопротивление человека, который должен начать делать что-то по-новому. Каков ваш рецепт для решения этой задачи?

Непростой вопрос, правда. Мне кажется, в этом рецепте два ключевых ингредиента. Первый — это лидерство и собственный пример. Надо показывать своим сотрудникам ту ролевую модель, к которой стремишься. Делом доказывать, что просто сидеть на стуле, получать зарплату, гордиться тем, что ты молодец, потому что тебя назвали руководителем департамента, — этого сегодня точно мало. Надо постоянно двигаться, постоянно ускоряться. Второй ингредиент — конечно же, команда. Это должны быть люди одной культуры, которые разделяют единые ценности, амбиции, передают их новичкам. Это как специя, которую вы кладете в суп: можно положить чуть-чуть, но все равно весь суп будет ароматным. То же самое с корпоративной культурой: если есть костяк, который формирует общность, то коллектив единый, сильный. Эту работу надо вести постоянно: нельзя разом «опылить» 2000 человек, которые у меня, например, работают.

Просто сидеть на стуле, получать зарплату, гордиться тем, что тебя назвали руководителем департамента, — этого сегодня точно мало.

Понятно, т.е. не покупать разные сервисы, не забирать их в свою орбиту, а просто сотрудничать. У меня последний вопрос. Непростой, как мне кажется. Любая устойчивая эффективная трансформация — это изменение культуры. И это один из самых серьезных вызовов — преодолеть сопротивление человека, который должен начать делать что-то по-новому. Каков ваш рецепт для решения этой задачи?

Непростой вопрос, правда. Мне кажется, в этом рецепте два ключевых ингредиента. Первый — это лидерство и собственный пример. Надо показывать своим сотрудникам ту ролевую модель, к которой стремишься.

Надо делом доказывать, что просто сидеть на стуле, получать зарплату, гордиться тем, что ты молодец, потому что тебя назвали руководителем департамента, — этого сегодня точно мало.

Надо постоянно двигаться, постоянно ускоряться. Второй ингредиент — конечно же, команда. Это должны быть люди одной культуры, которые разделяют единые ценности, амбиции, передают их новичкам. Это как специя, которую вы кладете в суп: можно положить чуть-чуть, но все равно весь суп будет ароматным. То же самое с корпоративной культурой: если есть костяк, который формирует общность, то коллектив единый, сильный.

Эту работу надо вести постоянно: нельзя разом «опылить» 2000 человек, которые у меня, например, работают.

Я приведу пример. Когда мы внедряли процессную модель в операционном блоке, я видела, какого качества материалы и презентации делают сотрудники. Это был явно не тот уровень, который бы меня устроил. Что в целом типично для операционных сотрудников — они часто не видят себя владельцами процессов, управленцами в стратегическом смысле. Мы очень много сил вложили в обучение людей — показывали им, как мыслить по-другому. Прошло три года, и вот недавно у нас была стратегическая сессия: все прекрасно выступают, у всех четкие красивые слайды, глаза горят — готовность завоевать весь мир. Я прямо увидела, что это уже в коде зашито, что ген изменений, который мы в них имплантировали, работает. Это самое главное и важное, что мы сделали за 3 года.

Я приведу пример. Когда мы внедряли процессную модель в операционном блоке, я видела, какого качества материалы и презентации делают сотрудники. Это был явно не тот уровень, который бы меня устроил. Что в целом типично для операционных сотрудников — они часто не видят себя владельцами процессов, управленцами в стратегическом смысле.

Мы очень много сил вложили в обучение людей — показывали им, как мыслить по-другому.

Прошло три года, и вот недавно у нас была стратегическая сессия: все прекрасно выступают, у всех четкие красивые слайды, глаза горят — готовность завоевать весь мир. Я прямо увидела, что это уже в коде зашито, что ген изменений, который мы в них имплантировали, работает. Это самое главное и важное, что мы сделали за 3 года.

Светлана Емельянова

Член правления, руководитель операционного блока банка «Открытие»

Светлана родилась 7 октября 1971 года в Новороссийске.

В 1994 году окончила Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова по специальности «физика». В 1996 году завершила обучение во Всероссийском заочном финансово-экономическом институте по специальности «Финансы и кредит».

В 1994—1998 годах работала в коммерческом банке «ОПМ-Банк»: экономистом кредитного отдела, старшим экономистом, заместителем главного бухгалтера, заместителем председателя правления — начальником отдела внутреннего контроля. С 1998 года работала в «Финансбанке», в том числе главным бухгалтером.

В 2004—2006 годах работала в банке «Русский Стандарт» заместителем начальника управления бухгалтерского учета и отчетности финансового департамента, затем — главбухом. С 2006 по 2018 проработала в группе ВТБ: была главбухом, замдиректора финансового департамента ВТБ 24, а затем главным бухгалтером — руководителем департамента учета и отчетности банка ВТБ.

В июле 2018 года назначена членом правления банка «Открытие». В этом качестве она курирует операционную деятельность банка.








Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Светлана Емельянова

поделиться:

Вам может быть интересно
«Следующие 10–20 лет будут эрой растительного мяса»
Сергей Иванов о трендах в потреблении и производстве продуктов питания, а также о ESG-повестке в пищевой промышленности
«ESG будет влиять на конкурентоспособность всей российской экономики»
Александр Ведяхин о роли Сбербанка в достижении системных изменений на уровне страны
«Через 5 лет вообще не останется облигаций, которые не учитывают параметры ESG»
Павел Грачев о роли ESG-повестки в компании «Полюс», влиянии изменения климата на горнорудную отрасль и введении ТУР