Индустрии | Интервью
14 мин.
«Мы играем против правил, по которым живет рынок»

ГК «Монополия»: опыт создания логистической платформы

17.12.2021 Транспорт

Илья Дмитриев

Управляющий директор и сооснователь ГК «Монополия»

Илья Дмитриев

Созданная в Санкт-Петербурге транспортная компания «Монополия» с 2006 года прошла путь от традиционной для своей отрасли бизнес-модели до создания собственной системы логистических сервисов. Сегодня большую часть доходов приносит именно логистическая платформа. Управляющий директор и сооснователь ГК «Монополия» Илья Дмитриев в интервью директору технологической практики КПМГ Сергею Вихареву объяснил, почему компания стремится к аsset-light бизнес-модели, сколько денег планирует привлечь для развития платформы и что нужно делать для возрождения престижа профессии дальнобойщика.

В 2020 году казалось, что хайп по поводу цифровизации сходит на нет. Но пандемия показала обратное: все, что делалось в части цифровизации процессов, было не зря. В вашей сфере наиболее технологически продвинутые игроки получили конкурентное преимущество перед теми, кто был вынужден сосредоточиться на настройке базовой инфраструктуры?

В транспортной отрасли пандемия не так сильно триггерила переход на цифру, как, например, в e-commerce. Для нас цифровизация  это долгосрочный тренд, который начался 5–6 лет назад. И если тогда концепция платформы, которую мы анонсировали, была похожа на научную абстракцию, то сейчас она начала принимать весьма прикладные формы. Мы уже прошли какие-то болевые точки в данном процессе, и это одно из наших конкурентных преимуществ, но, безусловно, мы планируем базироваться не на нем.

Глобальный digital freight получил бурное развитие в последние годы. Проникновение новых форм на рынки всех континентов разогревает интерес инвесторов. Хорошим бенчмарком стало IPO китайского China's Full Truck Alliance. По сути, они стали первой публичной digital freight компанией с оценкой в 24 млрд долларов. Из американских компаний отмечу усилия Convoy, Transfix. В Европе очевидный трендсеттер  это Sennder. В Бразилии  Сargo Х. Мы со многими в диалоге, потому что в стратегии 2025 года ставим себе высокую планку и не можем не сверяться с мировыми peers. Нам нужно ускорять погружение клиентов в цифровой фронт.

Нам нужно ускорять погружение клиентов в цифровой фронт.

В 2020 году казалось, что хайп по поводу цифровизации сходит на нет. Но пандемия показала обратное: все, что делалось в части цифровизации процессов, было не зря. В вашей сфере наиболее технологически продвинутые игроки получили конкурентное преимущество перед теми, кто был вынужден сосредоточиться на настройке базовой инфраструктуры?

В транспортной отрасли пандемия не так сильно триггерила переход на цифру, как, например, в e-commerce. Для нас цифровизация  это долгосрочный тренд, который начался 5–6 лет назад. И если тогда концепция платформы, которую мы анонсировали, была похожа на научную абстракцию, то сейчас она начала принимать весьма прикладные формы. Мы уже прошли какие-то болевые точки в данном процессе, и это одно из наших конкурентных преимуществ, но, безусловно, мы планируем базироваться не на нем.

Глобальный digital freight получил бурное развитие в последние годы. Проникновение новых форм на рынки всех континентов разогревает интерес инвесторов.

Хорошим бенчмарком стало IPO китайского China's Full Truck Alliance. По сути, они стали первой публичной digital freight компанией с оценкой в 24 млрд долларов. Из американских компаний отмечу усилия Convoy, Transfix. В Европе очевидный трендсеттер  это Sennder. В Бразилии  Сargo Х. Мы со многими в диалоге, потому что в стратегии 2025 года ставим себе высокую планку и не можем не сверяться с мировыми peers. Нам нужно ускорять погружение клиентов в цифровой фронт.

А в каких направлениях возможен наибольший эффект от цифровизации? Электронный документооборот, включая трансграничные перевозки? Онлайн-заказы, мониторинг самой перевозки?

Пандемия спровоцировала падение спроса в сегменте грузоперевозок, и это притянуло всех участников рынка в цифровые модели. Сейчас задача  резко развить пользовательскую активность в них за счет вывода максимального количества продуктов, закрывающих все больше потребностей пользователей. Им должно быть проще и выгодней остаться здесь навсегда.

Безусловно, документооборот в перемещениях грузов  это то, что сдерживает окончательную цифровизацию отрасли. При этом есть много подвижек. Государство за последние 2–3 года очень сильно помогло выстроить процессы в отрасли, все действия были направлены в правильную сторону. Например, введен законопроект об электронных транспортных накладных. Последнее, что остается в бумаге,  путевой лист водителя.

Документооборот в перемещениях грузов  это то, что сдерживает окончательную цифровизацию перевозок.

А в каких направлениях возможен наибольший эффект от цифровизации? Электронный документооборот, включая трансграничные перевозки? Онлайн-заказы, мониторинг самой перевозки?

Пандемия спровоцировала падение спроса в сегменте грузоперевозок, и это притянуло всех участников рынка в цифровые модели. Сейчас задача  резко развить пользовательскую активность в них за счет вывода максимального количества продуктов, закрывающих все больше потребностей пользователей. Им должно быть проще и выгодней остаться здесь навсегда.

Безусловно, документооборот в перемещениях грузов это то, что сдерживает окончательную цифровизацию отрасли.

При этом есть много подвижек. Государство за последние 2–3 года очень сильно помогло выстроить процессы в отрасли, все действия были направлены в правильную сторону. Например, введен законопроект об электронных транспортных накладных. Последнее, что остается в бумаге,  путевой лист водителя.

Если сравнивать условно цифровую платформенную модель бизнеса и классический операторский  как они соотносятся по маржинальности? Что с ними будет в ближайшее время?

Это очень хороший вопрос. Здесь два момента. Во-первых, бесшовная модель, которая минимизирует касания людей в процессах, способна в два раза снизить затраты на администрирование любой транзакции. Это большое долгосрочное конкурентное преимущество онлайна.

Кроме того, платформенная модель, которая состоит из множества вертикалей и сервисов, позволяет кардинально менять монетизацию всего бизнеса и индустрии в том числе. То есть мы можем варьировать валовую маржу в каждом продукте и в каждой вертикали для управления пользовательской активностью и достижения конкурентных преимуществ, при этом неизменно собирая со всей цепочки деньги в рентабельную модель. 

Мы резко усложняем модель монетизации, экспериментируем с take rate в разных вертикалях. Там, где видим, что размен маржи на рост обоснован, включаем этот инструмент. Если отклика не видим, ищем другие механизмы для раскачки активности. Идет поиск и перестраивание сервисов прямой монетизации и удерживающих функций.

У вас есть топливное подразделение, плюс вы обеспечиваете сервисные функции. Какие еще соседние цепочки создания стоимости вы, возможно, хотели бы развивать?

Если взглянуть в окно и посмотреть на движущийся грузовик, то бизнес-процесс выглядит несложным. Но, чтобы этот бизнес организовать, необходимы большие предварительные и сопроводительные усилия. Нужно взять кредит в банке, купить грузовик, привлечь водителя, заключить договор на грузоперевозку, затем ремонтировать машину, следить и координировать выгрузку-погрузку, стыковку, следить за экономикой и вести бухгалтерию  всё это ради даже одного грузовика при очень низкой рентабельности бизнеса в целом. Это множество компонентов мы делаем открытыми сервисами и стремимся закрыть и взаимоувязать как можно больше потребностей пользователя на платформе. Именно это будет драйвить ее развитие.

Компетенции и активы в нашей отрасли не сложно разделить, и это основная предпосылка для ее трансформации.

У вас есть топливное подразделение, плюс вы обеспечиваете сервисные функции. Какие еще соседние цепочки создания стоимости вы, возможно, хотели бы развивать?

Если взглянуть в окно и посмотреть на движущийся грузовик, то бизнес-процесс выглядит несложным. Но, чтобы этот бизнес организовать, необходимы большие предварительные и сопроводительные усилия. Нужно взять кредит в банке, купить грузовик, привлечь водителя, заключить договор на грузоперевозку, затем ремонтировать машину, следить и координировать выгрузку-погрузку, стыковку, следить за экономикой и вести бухгалтерию  всё это ради даже одного грузовика при очень низкой рентабельности бизнеса в целом. Это множество компонентов мы делаем открытыми сервисами и стремимся закрыть и взаимоувязать как можно больше потребностей пользователя на платформе. Именно это будет драйвить ее развитие.

Существует же прямо отдельный вид логистического бизнеса, который может не владеть ничем. Вы к этому идете?

Компетенции и активы в нашей отрасли не сложно разделить, и это основная предпосылка для ее трансформации. Мы прошли длинный путь, прежде чем получили право выбрать, в какой модели дальше оставаться. Инвестиционная возможность быстрого роста может быть реализована только в модели asset-light. Но при этом у нас много возможностей растить физические активы, которые юридически нам не принадлежат, но мы ими управляем.

Существует же прямо отдельный вид логистического бизнеса, который может не владеть ничем. Вы к этому идете?

Компетенции и активы в нашей отрасли не сложно разделить, и это основная предпосылка для ее трансформации. Мы прошли длинный путь, прежде чем получили право выбрать, в какой модели дальше оставаться.

Инвестиционная возможность быстрого роста может быть реализована только в модели asset-light.

Но при этом у нас много возможностей растить физические активы, которые юридически нам не принадлежат, но мы ими управляем.

Хороший пример  наш продукт «Монополия.Бизнес». Мы отдали грузовик на баланс нашему партнеру-предпринимателю, но он остался работать с нами и пользуется всеми сервисами платформы. При этом мы еще и реализовали мечту миллионов водителей. Все они хотели быть предпринимателями, но в агрессивной рыночной среде мало кто может себе это позволить. Мы создали для них управленческий купол, под которым есть прямой и равный доступ до всех ресурсов, ранее сконцентрированных только у крупных игроков.

Кстати, в этом кардинальное отличие нашей модели от агрегаторов такси. Нам пришлось одновременно взяться за множество сервисов, чтобы создать как можно больший кумулятивный эффект и для себя, и для отрасли. Сейчас рынок грузоперевозок устроен очень архаично. Есть множество транспортных компаний, каждая из которых живет в собственных представлениях. Мы же фактически на базе нашей платформы сформировали одну из лучших компетенций, и теперь ее будем предлагать как стандарт, продвигая его на рынок.

Нам пришлось одновременно взяться за множество сервисов, чтобы создать максимальный кумулятивный эффект и для себя, и для отрасли.

Хороший пример  наш продукт «Монополия.Бизнес». Мы отдали грузовик на баланс нашему партнеру-предпринимателю, но он остался работать с нами и пользуется всеми сервисами платформы. При этом мы еще и реализовали мечту миллионов водителей. Все они хотели быть предпринимателями, но в агрессивной рыночной среде мало кто может себе это позволить. Мы создали для них управленческий купол, под которым есть прямой и равный доступ до всех ресурсов, ранее сконцентрированных только у крупных игроков.

Кстати, в этом кардинальное отличие нашей модели от агрегаторов такси.

Нам пришлось одновременно взяться за множество сервисов, чтобы создать как можно больший кумулятивный эффект и для себя, и для отрасли.

Сейчас рынок грузоперевозок устроен очень архаично. Есть множество транспортных компаний, каждая из которых живет в собственных представлениях. Мы же фактически на базе нашей платформы сформировали одну из лучших компетенций, и теперь ее будем предлагать как стандарт, продвигая его на рынок.

Быстрорастущим компаниям, как правило, не хватает каких-либо компетенций, технологий. Вы смотрите на кого-то из маленьких игроков в соседних отраслях или соседних звеньях цепочки? Кого интересно купить или переманить в команду?

Мы ничего не исключаем и открыты к разным формам сотрудничества. Для того чтобы повысить ценностное предложение платформы и достроить бесшовные процессы, нам не хватает каких-то технологичных компонентов, которые мы сами не успели еще построить. У нас есть большой запрос на интеграцию и коллаборацию с игроками, которые разрабатывают нишевые технологичные продукты в log-tech.

У нас есть большой запрос на интеграцию и коллаборацию с игроками, которые разрабатывают нишевые технологичные продукты в log-tech.

Быстрорастущим компаниям, как правило, не хватает каких-либо компетенций, технологий. Вы смотрите на кого-то из маленьких игроков в соседних отраслях или соседних звеньях цепочки? Кого интересно купить или переманить в команду?

Мы ничего не исключаем и открыты к разным формам сотрудничества. Для того чтобы повысить ценностное предложение платформы и достроить бесшовные процессы, нам не хватает каких-то технологичных компонентов, которые мы сами не успели еще построить. У нас есть большой запрос на интеграцию и коллаборацию с игроками, которые разрабатывают нишевые технологичные продукты в log-tech.

В любом бизнесе всегда есть риск дисбалансов на рынке. Поэтому компании, которые хотят расти, пытаются расширяться и заходить в новые в ниши, которые раньше были неинтересны. Это нужно, чтобы создать опорную среду для своего бизнеса. Для вас такое расширение актуально?

Вылететь из колеи из-за дефокуса очень просто, и мы этого всегда опасались. Но движение по модели постоянно открывает какие-то новые возможности. Мы включаемся только в органичные и комплементарные ответвления от базового рынка FTL. Совокупная емкость всех сегментов, на которые работает платформа, составляет по, нашим оценкам, порядка 5–6 трлн рублей. Из них около 2 трлн  это грузы и их перемещение, еще 2 трлн  топливный бизнес. Остальное дают прочие сегменты нашего бизнеса.

В любом бизнесе всегда есть риск дисбалансов на рынке. Поэтому компании, которые хотят расти, пытаются расширяться и заходить в новые в ниши, которые раньше были неинтересны. Это нужно, чтобы создать опорную среду для своего бизнеса. Для вас такое расширение актуально?

Вылететь из колеи из-за дефокуса очень просто, и мы этого всегда опасались. Но движение по модели постоянно открывает какие-то новые возможности. Мы включаемся только в органичные и комплементарные ответвления от базового рынка FTL.

Совокупная емкость всех сегментов, на которые работает платформа, составляет по, нашим оценкам, порядка 5–6 трлн рублей.

Из них около 2 трлн  это грузы и их перемещение, еще 2 трлн  топливный бизнес. Остальное дают прочие сегменты нашего бизнеса.

Это все автоперевозки. А в железнодорожный или морской сектор пойдете?

Не планируем. Хотя есть проекты даже в России, которые задумали сразу же построить бесшовную мультимодальную логистику. Но это крайне сложно сделать, пока не оцифрованы конкретные отрасли. То есть можно отстроить оцифрованные модели в разных секторах и, наверное, какой-то эффект из этого получить, но сразу же бесшовную мультимодальную транзакцию сейчас сделать невозможно. Поэтому мы пока сконцентрированы на полной оцифровке одной конкретной отрасли  автомобильной логистики. Но время, может быть, будет подсказывать что-то иное.

6

трлн рублей

совокупная емкость сегментов, на которые работает платформа.

Это все автоперевозки. А в железнодорожный или морской сектор пойдете?

Не планируем. Хотя есть проекты даже в России, которые задумали сразу же построить бесшовную мультимодальную логистику. Но это крайне сложно сделать, пока не оцифрованы конкретные отрасли. То есть можно отстроить оцифрованные модели в разных секторах и, наверное, какой-то эффект из этого получить, но сразу же бесшовную мультимодальную транзакцию сейчас сделать невозможно.

Поэтому мы пока сконцентрированы на полной оцифровке одной конкретной отрасли автомобильной логистики.

Но время, может быть, будет подсказывать что-то иное.

В 2019 году вы говорили, что при выручке бизнеса в 10 млрд рублей на платформу уже приходится половина. За последнее время эта доля увеличилась?

Сейчас уже больше 80%, и каждый месяц продолжает увеличиваться. В целом мы идем по планам, которые себе ставим. Безусловно, платформенная модель абсолютно превалирует в общем объеме бизнеса. 

Мы видим, что ближайшие 2–3 года нам по нарастающей нужно инвестировать в развитие платформы. Дальше уже планируем пожинать плоды. Но впереди большая работа  за два года нам нужно привлечь в капитал больше, чем мы суммарно привлекли на предыдущих стадиях.

То есть кроме Baring Vostok будут еще инвесторы?

Да, мы сейчас находимся в раунде С. Он открытый для российских и международных фондов. На самом деле, Baring Vostok  это не единственный партнер. В 2016 году первым нашим финансовым партнером стал фонд Acmero Capital, и он до сих пор является крупнейшим миноритарием компании. В начале следующего года мы планируем закрыть сделку и получить капитал на развитие на ближайшие 2–3 года.

Место консолидатора рынка вакантно, и мы готовы на это тратить свой капитал. Очевидно, что в схватке за этот гигантский пирог конкуренция будет, скорее, межотраслевая и готовиться к ней нужно основательно, полным арсеналом средств.

Место консолидатора рынка вакантно, и мы готовы на это тратить свой капитал.

То есть кроме Baring Vostok будут еще инвесторы?

Да, мы сейчас находимся в раунде С. Он открытый для российских и международных фондов. На самом деле, Baring Vostok  это не единственный партнер. В 2016 году первым нашим финансовым партнером стал фонд Acmero Capital, и он до сих пор является крупнейшим миноритарием компании. В начале следующего года мы планируем закрыть сделку и получить капитал на развитие на ближайшие 2–3 года.

Место консолидатора рынка вакантно, и мы готовы на это тратить свой капитал.

Очевидно, что в схватке за этот гигантский пирог конкуренция будет, скорее, межотраслевая и готовиться к ней нужно основательно, полным арсеналом средств.

Насколько большая команда сейчас разрабатывает платформу и на чем сейчас основной фокус?

Если мы берем всю зону развития, то есть ее продуктовую часть, маркетинг и ИТ, то это больше 400 человек. В ближайшее время мы выводим много платформенных модулей из проектного в боевое состояние, одним из главных будет запуск системы лояльности. Это инструмент, который нам позволит активнее удерживать пользователей в периметре наших сервисов. Финансовые продукты выделяются в отдельную вертикаль, и мы ждем появления больших витрин, связанных с деньгами. Доступ к финансированию смогут получить те, у кого есть в этом потребность. А на таком капиталоемком рынке, как логистика, спрос на деньги стабилен и велик всегда. 

Тут вообще очень интересные вещи. В классическом лизинге ты управляешь риском сохранности с помощью авансового платежа и самого актива. При этом лизинговая компания узнает о реальном состоянии заемщика только через 9 месяцев после выхода данных по Росстату, или когда заемщик перестает платить. Мы же хотим вывести на рынок продукты, которые основаны на управлении данными и позволяют в режиме реального времени знать все о предпринимателе. Например, мы обладаем такими знаниями о перевозчиках, которые работают с нами. Это позволяет нам предлагать им продукты без аванса, но на рыночных условиях. Если что-то идет не так, мы в режиме реального времени вмешиваемся в ситуацию и поправляем работу активов. И мы видим, что на рынке зарождается огромный тренд инвестиционного кредитования не вокруг активов, а вокруг данных об их деятельности.

На рынке зарождается огромный тренд инвестиционного кредитования не вокруг активов, а вокруг данных об их деятельности.

Тут вообще очень интересные вещи. В классическом лизинге ты управляешь риском сохранности с помощью авансового платежа и самого актива. При этом лизинговая компания узнает о реальном состоянии заемщика только через 9 месяцев после выхода данных по Росстату, или когда заемщик перестает платить.

Мы же хотим вывести на рынок продукты, которые основаны на управлении данными и позволяют в режиме реального времени знать все о предпринимателе.

Например, мы обладаем такими знаниями о перевозчиках, которые работают с нами. Это позволяет нам предлагать им продукты без аванса, но на рыночных условиях. Если что-то идет не так, мы в режиме реального времени вмешиваемся в ситуацию и поправляем работу активов.

И мы видим, что на рынке зарождается огромный тренд инвестиционного кредитования не вокруг активов, а вокруг данных об их деятельности.

Безуглеродная диета: как российский бизнес готовится к введению трансграничного углеродного регулирования

Читайте в нашем обзоре, чем грозят компаниям новые правила

Изменят ли квантовые коммуникации нашу повседневную жизнь?

Мнения трех экспертов

«Мы хотим развивать rounded-сервис на российском рынке лизинга»

Интервью с Максимом Агаджановым, генеральным директором «Газпромбанк Лизинг»

То есть можно сказать, что вы не просто контролируете своих партнеров, но и фактически продаете им cash flow?

Мы строим им cash flow и продаем его. В этом cash flow зашита наша компетенция, и мы получаем с этого прибыль, совершенно верно.

А какое ценностное предложение тогда в сторону внешнего клиента, грузовладельцу? Что ключевое вы ему предлагаете на своей платформе?

Как я уже сказал, рентабельность перевозочного бизнеса очень низкая. В момент покупки нового грузовика экономика по нему всегда отрицательна. Потому этот бизнес  про веру в завтра. Ты покупаешь грузовик и фактически инвестируешь в предположение, что тарифы вырастут, техника подорожает в перспективе. Сегодня я как-нибудь продержусь, но завтра наступит возможность снять прибыль с этого актива. И так устроен рынок  тому виной низкий порог входа и высокая конкуренция.

К тому же рынок транспортной логистики сегодня имеет тендерную основу. Все крупнейшие грузоотправители с периодичностью раз в полгода-год проводят тендеры и фиксируют какие-то отношения на период, что усугубляет положение перевозчика и отсрочивает наступление реальных рыночных условий. Основой рынка должно быть взаимовыгодное сотрудничество всех участников, которое идет через динамическое ценообразование и для грузоперевозчиков, и для грузовладельцев. 

То есть можно сказать, что вы не просто контролируете своих партнеров, но и фактически продаете им cash flow?

Мы строим им cash flow и продаем его. В этом cash flow зашита наша компетенция, и мы получаем с этого прибыль, совершенно верно.

А какое ценностное предложение тогда в сторону внешнего клиента, грузовладельцу? Что ключевое вы ему предлагаете на своей платформе?

Как я уже сказал, рентабельность перевозочного бизнеса очень низкая. В момент покупки нового грузовика экономика по нему всегда отрицательна. Потому этот бизнес  про веру в завтра.

Ты покупаешь грузовик и фактически инвестируешь в предположение, что тарифы вырастут, техника подорожает в перспективе.

Сегодня я как-нибудь продержусь, но завтра наступит возможность снять прибыль с этого актива. И так устроен рынок  тому виной низкий порог входа и высокая конкуренция.

К тому же рынок транспортной логистики сегодня имеет тендерную основу. Все крупнейшие грузоотправители с периодичностью раз в полгода-год проводят тендеры и фиксируют какие-то отношения на период, что усугубляет положение перевозчика и отсрочивает наступление реальных рыночных условий. Основой рынка должно быть взаимовыгодное сотрудничество всех участников, которое идет через динамическое ценообразование и для грузоперевозчиков, и для грузовладельцев. 

В логике платформы заложены механизмы регулирования, когда через алгоритмы и анализ данных система решает, какой спрос есть на каждую перевозку в каждом моменте в конкретной локации. И мы подсвечиваем клиенту то ценообразование, которое с определенной вероятностью позволит вывезти груз. Благодаря этому растет маржа перевозчиков и снижаются расходы самих грузовладельцев. Это игра против правил, по которым живет рынок, но она выгодна для каждой стороны.

Я так понимаю, что в динамическом прайсинге вам как раз помогают большие данные. Насколько управление данными сейчас затратная часть для вашего бизнеса? Я имею в виду и инфраструктуру, и команду, и data scientists, и всё прочее.

Данные стали для нас одной из валют, которые помогают сделать лучшее ценностное предложение для всех участников процесса. Я не могу сказать, сколько они стоят в общем обороте. Мы находимся в очень быстром внедрении разных инструментов и понимании, как они будут работать на бизнес. Пока наши данные бесплатны для стейкхолдеров. Но завтра, конечно, будем думать, как их монетизировать.

Значение экологической повестки для цены компании и мультипликаторов будет только увеличиваться.

Я так понимаю, что в динамическом прайсинге вам как раз помогают большие данные. Насколько управление данными сейчас затратная часть для вашего бизнеса? Я имею в виду и инфраструктуру, и команду, и data scientists, и всё прочее.

Данные стали для нас одной из валют, которые помогают сделать лучшее ценностное предложение для всех участников процесса. Я не могу сказать, сколько они стоят в общем обороте. Мы находимся в очень быстром внедрении разных инструментов и понимании, как они будут работать на бизнес. Пока наши данные бесплатны для стейкхолдеров. Но завтра, конечно, будем думать, как их монетизировать.

Не могу обойти ESG-повестку, которая сейчас в тренде. Что она значит для вас не только в части экологии, но и социальной ответственности?

Да, эта повестка ворвалась год назад. Неожиданно для всех, но очень стремительно. Вообще, в этом плане 2020 и 2021 годы были очень показательны и важны для нашего общества. Много что поменялось.

Для нас ESG-повестка — это не просто модный тренд. Мы всегда строили прозрачный бизнес с привлечением, в том числе, финансовых инвесторов. Одна из наших целей  переход в публичное состояние, где экологическая повестка резко набирает вес. Ее значение для цены компании и мультипликаторов будет только увеличиваться. Поэтому обойти эту тему, конечно, не можем, но подходим к ней стратегически. Скажу так: мы пока думаем не столько про капитализацию, сколько про то, как быстрее адаптироваться к тем изменениям, которые будут происходить. А они будут очень серьезные.

Не могу обойти ESG-повестку, которая сейчас в тренде. Что она значит для вас не только в части экологии, но и социальной ответственности?

Да, эта повестка ворвалась год назад. Неожиданно для всех, но очень стремительно. Вообще, в этом плане 2020 и 2021 годы были очень показательны и важны для нашего общества. Много что поменялось.

Для нас ESG-повестка — это не просто модный тренд. Мы всегда строили прозрачный бизнес с привлечением, в том числе, финансовых инвесторов.

Одна из наших целей переход в публичное состояние, где экологическая повестка резко набирает вес. Ее значение для цены компании и мультипликаторов будет только увеличиваться.

Поэтому обойти эту тему, конечно, не можем, но подходим к ней стратегически. Скажу так: мы пока думаем не столько про капитализацию, сколько про то, как быстрее адаптироваться к тем изменениям, которые будут происходить. А они будут очень серьезные.

В социальной повестке мы берем курс на популяризацию профессии водителя, которая сейчас находится в большом кризисе. Легких решений этого вопроса нет. Очевидный путь  создание инфраструктуры вокруг водителя. Его работа в первую очередь должна стать удобной и комфортной. Сейчас, к сожалению, идет большой отток в смежные отрасли  e-commerce и городской доставки. То есть туда, где инфраструктура больше отвечает современным запросам. Все-таки про магистральную инфраструктуру не всегда можно это сказать. Из глобальных способов решения проблемы  дать водителю возможность представить себя на рынке в другом качестве: быть предпринимателем, реализовывать мечту. Это очень сильно меняет отношение к делу.

Наша социальная повестка  это популяризация профессии водителя, которая сейчас находится в кризисе.

В социальной повестке мы берем курс на популяризацию профессии водителя, которая сейчас находится в большом кризисе.

Легких решений этого вопроса нет. Очевидный путь  создание инфраструктуры вокруг водителя. Его работа в первую очередь должна стать удобной и комфортной. Сейчас, к сожалению, идет большой отток в смежные отрасли  e-commerce и городской доставки. То есть туда, где инфраструктура больше отвечает современным запросам. Все-таки про магистральную инфраструктуру не всегда можно это сказать. Из глобальных способов решения проблемы  дать водителю возможность представить себя на рынке в другом качестве: быть предпринимателем, реализовывать мечту. Это очень сильно меняет отношение к делу.

Илья Дмитриев

Председатель совета директоров ГК «Монополия»

Илья окончил Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения.

Является одним из сооснователей ГК «Монополия». Отвечает за развитие компании в соответствии со стратегией. До основания ТК «Монополия» работал в структурах Олега Тинькова. 







Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
Вам может быть интересно
«В мире нет опыта решения кризисных моментов такой сложности»
Михаил Орлов о мерах налоговой поддержки бизнеса в условиях внешних ограничений и перспективах разработки нового Налогового кодекса
«Развитие финансовой отрасли идет по следам e-commerce»
Старший вице-президент Сбербанка Наталья Алымова о трендах в инвестировании и стратегии развития блока «Управление благосостоянием»
Финансы
21 мин.
«Мы хотим сделать так, чтобы не было спроса на нелегальную древесину»
Глава Рослесхоза Иван Советников о планах по обелению отрасли с помощью цифровых технологий
Экология
21 мин.