Управление | Интервью
18 мин.
«Мы будем перестраивать все наши бизнес-процессы «от клиента»

«Мы будем перестраивать все наши бизнес-процессы «от клиента»

20.09.2020 Телекоммуникации

Мария Елаева

Вице-президент по качеству и клиентскому опыту «Билайн»

Мария Елаева

Назначенный в апреле этого года новый генеральный директор «Билайна» Александр Торбахов, комментируя РБК положение дел в компании, сказал, что она потеряла связь с клиентом, поскольку была слишком большая сосредоточенность на верхнеуровневых финансовых показателях. Новая команда явно настроена это менять. В «Билайне» появилась должность вице-президента по качеству и клиентскому опыту, которую заняла Мария Елаева. Руководитель практики по работе с компаниями сектора технологий, медиа и телекоммуникаций КПМГ Николай Легкодимов пообщался с Марией и узнал, как будет меняться подход к клиентскому сервису, какие первоочередные задачи сейчас решаются в этом направлении и почему для абонентов так важны честность и свобода.

Мария, вы недавно присоединились к «Билайну», и сама позиция выделенного вице-президента по клиентскому сервису для компании новая. Хотелось бы понять, насколько это шаг просто в сторону большего фокуса на клиентский сервис или полная трансформация направления?

Клиентский опыт как функция в компании, конечно, существовал и до моего прихода. Но раньше он, скажем так, оставался на вторых ролях, поскольку последние несколько лет вся стратегия «Билайна» была построена вокруг эффективности. В итоге компания потеряла связь с клиентом, что отразилось и на финансовых результатах. Сейчас подход иной. Генеральный директор «Вымпелкома» Александр Торбахов считает клиентский опыт центром общей стратегии, и ему уделяется максимальное внимание и приоритет. Речь о полной трансформации всех процессов, направлений и продуктов: как существующих, так и будущих. Сегодня в центре нашего внимания клиент, его потребности, боли и ожидания, поэтому и меняемся мы исходя из этого понимания.

Процесс трансформации проходит достаточно легко, потому что клиентоориентированность как ценность есть в ДНК каждого сотрудника. Она никуда не делась, просто приоритеты были другими. Когда встает вопрос о гонке за эффективностью, многое уходит на второй план. Сегодня можно сказать, что все факторы у нас совпали: есть управленческая воля строить все наши бизнес-процессы «от клиента», есть готовность выделять на это ресурсы, есть сотрудники, которые заточены на эти вещи. Я считаю, что совпадение всего этого в моменте должно привести нас к успеху.


Речь о полной трансформации всех процессов, направлений и продуктов: как существующих, так и будущих.

Какие первоочередные задачи сейчас перед вами стоят? На разбеге трех месяцев — полугода на что будет уходить ваше время и внимание?

Первое, что мы стали менять — это подход к развитию сети. Планирование до недавнего времени было построено исходя из максимальной эффективности с точки зрения технических решений. Это, конечно, приводит к улучшению качества, но не всегда там, где сильнее всего у клиента болит. Совсем скоро мы утвердим адресный план инвестиционной программы и максимально быстро будем достраивать нашу сеть под потребности клиента. Это первое и самое важное — базовое качество продукта.

Еще одна важная задача, стоящая сейчас перед нами, связана с обратной связью от клиента. Подход простой: каждый сотрудник компании должен в первую очередь ориентироваться на клиентскую оценку. При этом неважно, отвечает этот сотрудник за качество мобильного интернета или голосовой связи в техническом блоке или занимается приложением «Мой Билайн» в блоке digital. У каждой услуги и каждого сервиса есть конечный пользователь, который должен иметь возможность оценить качество проделанной работы. И, конечно, заработная плата, система мотивации каждого сотрудника в клиентоцентричной культуре должна зависеть, в том числе, от клиентской оценки.


У каждой услуги и каждого сервиса есть конечный пользователь, который должен иметь возможность оценить качество проделанной работы.

Помимо этого, нам необходимо выстроить процессы и продукты в компании на основе так называемого клиентского пути — customer journey. В настоящее время в «Билайне» работает, скорее, функциональный подход: когда мы говорим о каком-то продукте, мы говорим о том, какие у него есть функции, что он должен уметь. Мы будем это менять, то есть оценивать не сам продукт, а то, как будет выглядеть клиентский опыт при взаимодействии с ним: если что-то пойдет не так, если взаимодействие не будет целевым и т.д. 

Мы должны проработать различные варианты клиентских сценариев и настроить наши бизнес-процессы таким образом, чтобы негативных историй было мало, а если уж они случатся, то с минимальными потерями для клиента. Сейчас любая акция, любой запуск любого изменения проходит через мое подразделение, и мы с коллегами из продуктовых команд сначала прорабатываем ключевые клиентские пути. Моя задача, чтобы продакты в дальнейшем делали это сами.

Еще одно направление — это работа с обращениями клиентов, в первую очередь негативными. Мы внедряем Client Management System, которая позволяет нам произвести несколько важных изменений. Во-первых, перестроить процесс и ИT-системы таким образом, чтобы эти обращения обрабатывались максимально автоматизированно. Во-вторых, обеспечить омниканальность, чтобы клиенты получали полный актуальный статус по своему обращению вне зависимости от того, в какой канал они обращаются. В-третьих, сформировать такой алгоритм, чтобы, даже если по каким-то причинам вопрос не был решен, у клиента всегда была возможность нам об этом сообщить, и мы бы могли довести дело до конца.

Отсюда возникло и следующее направление — перестройка системы инцидент-менеджмента. К сожалению, в «Билайне» на сегодняшний день очень много ручных бизнес-процессов. Нам необходимо на основе больших данных, на основе знания о клиенте, метрик нашего оборудования построить систему инцидент-менеджмента таким образом, чтобы еще до обращения клиентов мы уже знали об инциденте, были готовы сообщить клиенту, когда он будет решен, и информировать о полном восстановлении сервиса.

Эти пять ключевых фокусов являются горящими must have. На данном этапе именно они занимают все мое внимание и время.


Сейчас любое изменение проходит через мое подразделение, и мы с коллегами из продуктовых команд сначала прорабатываем ключевые клиентские пути.

Вы сказали, что все процессы в компании так или иначе будут перестраиваться с учетом фокуса на клиентский сервис. Хотелось бы на каком-то конкретном примере это рассмотреть. Мне, например, лично особенно интересен процесс технической поддержки, у меня первая работа была как раз в технической поддержке «Голден Телекома», который потом влился в «Вымпелком» в давние годы.

Давайте как раз на примере жалобы в службу поддержки попробую проиллюстрировать. Допустим, вы звоните из-за проблем с качеством связи. Как это происходит сейчас? Оператор пытается забить ваш адрес в не самую удобную программу, открывает десять окон для того, чтобы посмотреть, что с вами могло произойти. Дальше он понимает, что все эти системы в «зеленой» зоне, но проблема сохраняется. У открытой на его компьютере программы нет интеграции с другими системами, где информация обновляется постоянно и дает более полную картину происходящего.

Более того, если вы обратитесь с тем же вопросом, например, в наш магазин, то все будет иначе. Сотрудники, которые там работают, не обладают ни временем, ни инструментарием для решения вашей проблемы, поэтому получится совершенно разный клиентский опыт в салоне и в контакт-центре.

Наша задача — перестроить этот бизнес-процесс таким образом, чтобы, когда вы звоните с жалобой, пишете в чат, обращаетесь в магазин, оставляете жалобу в приложении «Мой Билайн», вы получали высокое и одинаковое качество обслуживания. Нам необходимо доработать все наши ИT-системы таким образом, чтобы все проверки, которые сейчас долго и нудно делают вручную наши операторы, осуществлялись автоматически, а результаты выводились по щелчку. Чтобы система могла быстро выдать решение клиенту — например, если дело не в проблемах с сетью, а с балансом, то предлагала пополнить счет. Если все-таки проблема на стороне сети, чтобы система автоматически делала проверку, выдавала статус поломки и сроки ее устранения. Опять же это не должно зависеть от канала, мы обязаны обеспечить омниканальный сервис. Все это звучит довольно просто. Но, чтобы это действительно работало, мы сейчас перестраиваем порядка пятнадцати ИТ-систем. То есть построить простой процесс для клиента, как правило, очень сложно на бэке. Чтобы это сделать, мы процесс за процессом сейчас будем проходить, начиная с самых болевых.


Нам необходимо доработать наши ИT-системы таким образом, чтобы все проверки, которые сейчас долго и нудно делают вручную операторы, осуществлялись автоматически.

Сама CX-стратегия в компании существует как документ? И если существует, то насколько она интегрирована в общую бизнес-стратегию? Или привязка, скорее, более неформальная, на уровне корпоративной культуры? Расскажите подробнее об этом.

Это была одна из первых задач — прописать четкие цели в данном направлении. Мне очень повезло, потому что клиентоцентричность является ключевым элементом общей стратегии компании. Говорить о том, что это два разных документа, я не могу. Просто есть детальный блок, прописанный в рамках общего документа.

В основе нашей CX-стратегии лежат две ключевые, на мой взгляд, клиентские потребности: свобода — свобода общения, свобода выбора и честность — в расчетах, во взаимодействии. Мы настроены на то, чтобы развивать партнерство с нашими клиентами. В этом смысле мне очень нравится подход компании «Яндекс», которая делает клиентское взаимодействие очень открытым: если вы где-то в AppStore или Google Play написали отзыв на их приложение, они вам туда же и ответят, что «да, есть такая проблема, спасибо за ваш отзыв, мы записали, сейчас это все внедрим». Что делают большинство крупных компаний? Они пишут: «Ой, вы знаете, напишите нам на такой-то адрес» — стараются вывести из общего публичного поля. Мне кажется, что честность в коммуникациях очень важна. Если мы заявляем какой-то продукт на рынок, мы должны понимать, что это качественный продукт, что им можно пользоваться. Если он не до конца готов, то мы ставим на него значок «Бета», и клиенты должны тоже понимать, что продукт еще сырой.

Разумеется, в стратегии отражены все те принципы, которые мы ранее обсудили: клиентский путь в основе разработки продукта, клиентская боль в основе развития сети, клиентская обратная связь в основе принятия решений, персонализация и омниканальность.

Что касается корпоративной культуры, мне кажется, это важный момент, ведь, как известно, любую стратегию культура съест на завтрак. Если мы не работаем с нашим персоналом, если мы не культивируем клиентоцентричность, не поощряем порывы наших людей, то ничего не получится. Мы даем людям возможность тестировать, делиться своим опытом, опытом своих друзей или родственников. Для этого мы создаем множество чатов, в которые подключаются и коллеги из регионов. Это определенный драйв для них. Александр Торбахов этому вопросу уделяет огромное внимание, чаще всего он и инициирует эти чаты. Сотрудникам очень нравится участвовать в разборе полетов в простой переписке с генеральным директором компании.


В основе нашей CX-стратегии лежат две ключевые клиентские потребности: свобода и честность.

Кроме таких базовых вещей, как качество связи, цена услуги и скорость обслуживания, что еще для вас входит в клиентский опыт? Какие продукты/параметры самые важные для абонента, и их точно нельзя ронять, а к чему люди менее требовательны в рамках этого совокупного понятия качества?

Если мы говорим конкретно про сеть, этих параметров сотни. Для меня главное — не набор технических метрик, а качество тех сервисов, которые сеть предоставляет. В первую очередь это, конечно, голосовая связь. Голос это в 2G, в 3G — мне, по большому счету, все равно. Мне важны два ключевых параметра: это дозвон и drop call rate, обрывы во время соединений. Вот над этими двумя параметрами у меня, помимо сотен других, бьется технический блок, я их считаю важными.

Второй сервис, который для меня очень важен, и он очень важен для клиента — это, безусловно, видео. Видеотрафик занимает около 70% в трафике операторов. Если у кого-то сейчас не занимает, то точно будет занимать через какое-то время. Что абоненту важно: чтобы видео не оборвалось, чтобы не было зависаний, так называемых фризов и прочих вещей, чтобы скорость была достаточная для просмотра видео в том разрешении, которое поддерживает современный девайс. Минимальный уровень качества видео — это где-то 2,5 мбит/сек, поэтому мы не гонимся за какими-то дикими скоростями в 20–40 мбит/сек, они просто для видеосервисов не нужны. Наша задача — обеспечивать стабильность работы.

Другой вид трафика, сервиса, под который мы строим свою сеть, — это игры. Это растущий трафик. С точки зрения игр опять же пиковые скорости игрокам не нужны, им нужен короткий ping (packet internet gopher), т.е. проверка доступности и скорости ответа между интернет-хостами не больше 20–30 мс. И, конечно, отдельный акцент на видеосвязи. Все мы сегодня разговариваем в WhatsApp, в Viber, в других сервисах. Этот формат коммуникаций и раньше был популярным, но в пандемию ее востребованность стала максимальной.

70

%

занимает видео

 в трафике телеком-операторов

Раз уж заговорили про пандемию. Она, безусловно, стала испытанием с точки зрения именно клиентского сервиса для многих компаний, в том числе для компаний или даже особенно для компаний, на услуги которых возрос спрос. Как преодолевали сложности этого периода в «Билайне»? С операционной точки зрения что было самое сложное, особенно в привязке к изменившемуся поведению и ожиданиям абонентов? Как это было — расскажите.

Самоизоляция, конечно, стала стресс-тестом для всех операторов, потому что наша работа приобрела жизненно важный статус. Это понимали все наши сотрудники: это тот момент, когда наши услуги оказались критичными для обеспечения жизнедеятельности практически всего населения страны.

Нам нужно было в очень короткое время перестроить огромное количество бизнес-процессов под потребности клиентов, которые изменились враз. Люди стали больше говорить, больше заказывать в интернете, удаленно работать, удаленно развлекаться и отдыхать. Если у нас раньше была максимальная нагрузка по интернет-трафику в вечернее время, в период карантина максимальная нагрузка стала нормой на протяжении всего рабочего дня. Мощности оборудования нужно было максимально быстро с точки зрения инцидент-менеджмента расширять — и это все в условиях, когда не все поставщики, не все вендоры доступны. Люди очень много звонили, нужно было срочно обеспечить дозвон. А важно понимать, что наш оператор тоже на удаленке, и от того, какой интернет у него дома, зависит, с каким качеством он будет разговаривать с клиентом. 


Если раньше максимальная нагрузка по интернет-трафику была в вечернее время, в период карантина она стала нормой на протяжении всего рабочего дня.

При этом требовательность к качеству со стороны абонентов в этот период очень возросла: если в обычной жизни люди, занимаясь многими делами, могли какие-то вещи не замечать или спокойнее к ним относиться, то, когда они вынужденно остались дома и случался обрыв, падала скорость или еще что-то, это, мягко говоря, раздражало в 10 раз сильнее.

Также нам пришлось перестроить и продуктовый портфель под совершенно иное пользовательское поведение и взаимодействие с клиентом, учитывая ту возросшую требовательность и эмоциональность, которой характеризовался этот период. Это делалось очень быстро, и в принципе мы отлично справились. Наша B2B-команда открыла для корпоративных клиентов продукт BeeFree, который изначально мы создали для сотрудников «Билайна». Продукт BeeFree не был готов для продажи на рынке, но его очень быстро переупаковали и очень успешно выпустили (прим. ред. — читайте также о том, как пандемия повлияла на бизнес «МегаФона» в интервью Александра Соболева).

А что из тех изменений, которые вы в этом авральном порядке ввели, из тех знаний, которые в авральном порядке получили, останется после того, как все придет в нормальное русло? Что станет частью вашего постоянного modus operandi на постковидный период?


Все бросили какие-то свои долгосрочные проекты, технологические, функциональные вещи и работали на то, чтобы максимально обеспечить клиентов тем, что им нужно.

Все изменения в этот период были на пользу клиентскому опыту, потому что все работали именно над ним. Все бросили какие-то свои долгосрочные проекты, какие-то там долгоиграющие технологические, функциональные вещи и работали на то, чтобы максимально обеспечить клиентов тем, что им нужно. И все эти изменения абсолютно точно должны остаться и стать системными, чтобы это не было «подвигом на фоне стресса», а превратилось в навык максимально быстро реагировать на изменения во внешней среде, в поведении клиентов. Это то, чего «Билайну» как раз не хватало.

Именно для этого мы внедряем agile-подход, когда мы максимально разбиваем наши большие проекты на конкретные продуктовые команды с конкретными небольшими результатами, прорабатываем параллельные решения многих задач для того, чтобы максимально быстро внедрять новые продукты, менять существующие, удовлетворять клиентские потребности или улучшать клиентский опыт. Конечно, когда ситуация стабилизируется, мы будем использовать более сбалансированный подход. Однако тренд на системное ускорение однозначно задан и никуда уже не уйдет.

Сегодня не раз и не два прозвучал тезис о важности качества клиентского персонала — людей, которые непосредственно общаются с клиентом. Что вы делаете для того, чтобы они воспринимали клиентский сервис не просто как декларацию? Каким конкретно инструментарием вы пользуетесь?

Клиентский сервис — это, в том числе, когда люди общаются с людьми. И именно впечатление от общения с оператором часто формирует впечатление клиента о бренде в целом. Оценка клиента должна отражаться на мотивации сотрудника, который его обслужил. Поверьте мне, это очень хорошо работает, и это достаточно честно: ты сам формируешь свой заработок качеством своей работы. Но тут есть важный нюанс — мы как компания обязаны обеспечить этого сотрудника всем необходимым для того, чтобы он мог качественно делать свою работу. Можно сколько угодно мотивировать и штрафовать, но без нормального инструментария фронтлайн никогда не будет эффективно функционировать. То есть это не должна быть история про то, чтобы открыть 25 окон, вручную что-то искать, перезванивать каким-то другим специалистам и за это получать минус в мотивации.

Второй момент — на фронтлайне, как правило, работает молодежь. Для них очень важно иметь возможность дать обратную связь, поделиться своим мнением, на равных общаться с руководством, видеть, что их мнение учитывается, причем здесь и сейчас, а не «пройдите опрос, а мы через год расскажем, что с этим сделали». Конечно, во всем, что касается нематериальной мотивации, очень большую роль играет лидер. Александр Торбахов всегда транслирует вот этот формат общения в одной плоскости, а не сверху вниз: «Ребята, вы можете написать вице-президенту, президенту, генеральному директору, кому угодно. Если видите проблему или возможность, пожалуйста, информируйте». И у меня очень много таких примеров, когда мне пишут: «Мария, я оператор контактного центра, мы видим на сайте такую ошибку, посмотрите». И я потом отчитываюсь, что мы все исправили, все сделали.


Можно сколько угодно мотивировать и штрафовать, но без нормального инструментария фронтлайн никогда не будет эффективно функционировать.

Интересно. Скажите, какие объективные средства замеров customer feedback у вас есть? Как вы меряете клиентскую удовлетворенность?

Первое, что делают все операторы, — это общее исследование NPS компании по сравнению с общерыночным уровнем. Для нас очень важно понимать, где мы находимся относительно наших конкурентов, в каком тренде. Исследование проводит внешнее агентство, и мы смотрим на это именно с точки зрения большого финального результата.

Существуют и внутренние исследования. Они делятся на транзакционные и постоянные. Транзакционные: позвонил в контактный центр, решили вопрос — оценил уровень этого решения, конкретно этой транзакции. Если видим, что по каким-то транзакциям стабильно низкие оценки, значит, с процессом что-то не так. Постоянные опросы подразумевают срез по базе, а не по конкретному абоненту: мы берем нашу базу или какую-то часть этой базы каждый месяц по каждой территории и опрашиваем клиентов, как они оценивают нашу связь или наше приложение. Мы это делаем для того, чтобы на больших цифрах видеть тренды по каждой территории.

Ну и, конечно, третий блок — это предиктивные модели. Когда мы, имея базу знаний по поведению клиента в разных ситуациях, добирая туда метрики, пытаемся предсказывать его предпочтения. Например, по разному объему метрик клиентского опыта, которые клиент оставлял в наших системах, плюс разбирая, что он нам говорил, в каком тоне, какие слова применял и т.д. Накладывая все это друг на друга, мы могли бы высчитать, что с высокой долей вероятности этот человек — критик, и, потенциально, если у него произойдет еще одно негативное событие, то он уйдет от нас. Конечно, мы пока в начале этого пути, но я убеждена, что в обозримой перспективе эта умная математика поможет нам отказаться от опросов. Они будут существовать только для того, чтобы калибровать эти модели.


Я убеждена, что в обозримой перспективе умная математика поможет нам отказаться от опросов. Они будут существовать только для того, чтобы калибровать предиктивные модели.

Мой последний вопрос вытекает из того, что вы сейчас сказали. Я подозреваю, что где-то среди многих сотен параметров, о которых вы говорите, есть и некое понимание клиента о том, насколько надежно «Билайн» хранит информацию обо мне и моем поведении, насколько этично ее использует. Где вы видите оптимальный для этого бизнеса баланс между тем, чтобы знать про клиента достаточно, чтобы уметь предложить ему наиболее нужную ему и правильную услугу, предоставляющую для него ценность, и в то же время не перейти понятийные границы частной жизни клиента в вашей сети?

Очень хороший вопрос. Мы, конечно, хотим предоставлять клиентам персонализированное общение. Условно говоря, к людям пожилого возраста, которым нравится, что к ним обращаются по имени-отчеству, на «Вы» и так далее, мы хотим так и обращаться. 

Главный критерий этичного поведения в этой ситуации для меня — это возможность сказать «нет». Даже если мы определили, что клиенту точно понравится вот такой-то продукт, мы должны дать ему возможность самому решить, что для него релевантно. Если клиент дает нам понять, что этот подход ему не нравится, потому что у него ощущение, что лезут в его личную жизнь, — всё, с этим клиентом надо прекратить играть в эти игры.

Мария Елаева

Вице-президент по качеству и клиентскому опыту «Билайн»

Мария окончила Иркутскую государственную экономическую академию. Имеет степень MBA в The Open University Business School по направлению «Стратегия».

Мария присоединилась к ПАО «ВымпелКом» в июне 2020 года в качестве вице-президента по качеству и клиентскому опыту. В зону ее ответственности вошли вопросы развития и улучшения качества клиентского опыта и клиентских сегментов, а также управления клиентской базой. Среди приоритетов в работе Марии — обеспечение развития и расширения сети «Билайн» с учетом интересов клиентов.

До прихода в ПАО «ВымпелКом» на протяжении 7 лет она возглавляла департамент качества и клиентского опыта в корпоративном центре группы компаний «МТС». Ранее Мария занимала ряд руководящих позиций в области управления финансами в крупных FMCG-компаниях, таких как «Вимм-Билль-Данн» и «Сибирский Берег».







Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы

поделиться:

1

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
«Мы хотим развивать rounded-сервис на российском рынке лизинга»
Максим Агаджанов, CEO «Газпромбанк Лизинг», о том, как расти на падающем рынке и создавать новые продукты
«Выручка от цифровых сервисов у «МегаФона» растет двузначными темпами»
Александр Соболев о модели «открытой экосистемы» и стратегических задачах для отечественного телекома
«Десятки процентов в год — это абсолютно достижимый темп роста»
Владимир Правдивый, CEO «Авито», о том, как удалось стать вторым онлайн-классифайдом в мире и дальнейших планах компании
19 мин.
Интернет