Управление | Интервью
18 мин.
1
«Поменять процесс принятия решения и сделать его data-driven – это один из вызовов»

«Поменять процесс принятия решения и сделать его data-driven – это один из вызовов»

03.02.2020 Финансы

Екатерина Соколова

Финансовый директор и член правления ПАО «М.Видео»

Екатерина Соколова

Технологии сегодня серьезно меняют работу финансовых блоков. Перед CFO стоит задача формировать общую картину на базе постоянно растущего количества данных, давать акционерам все более детализированную информацию для принятия решений, быстро и гибко менять процессы под текущую конъюнктуру. О том, как эволюционируют корпоративные финансы в цифровом мире, о замене бухгалтеров роботами, а также об уроках сделки по объединению «М.Видео» и «Эльдорадо», в интервью партнеру КПМГ Роману Малюге рассказала финансовый директор и член правления ПАО «М.Видео» Екатерина Соколова.

Как для себя формулируете роль финансового директора в компании? Как эта роль трансформировалась за последние годы?

Очень сильно. Можно начать даже не с сегодняшних дней, а еще с прошлого столетия. Есть такой интересный факт, что в 70-е годы на американском рынке позиция СFО существовала только в 10% компаний — остальные не видели потребности вводить в топ-менеджмент функцию, которая занимается финансами, а не бухгалтерским учетом. Уже в 2000-х годах СFО в Америке появились в 80% компаний  в ответ на усложнение сути бизнеса и среды, в которой он работает. Сегодня во всех крупных компаниях есть финансовый директор, и он занимается не только финансами. Фокус смещается в сторону управления эффективностью и работы с данными, работы с предиктивной аналитикой. Сейчас и бизнес, и генеральный директор стараются смотреть в будущее, и CFO, являясь правой рукой и бизнес-партнером для функциональных подразделений, пытается и должен фокусироваться на будущем.

Если говорить в общих чертах, у CFO две основные роли. Первая  навигационная, связующая. Генеральный директор  визионер, стратег, он выбирает маршрут, а финансовый директор помогает правильно выстроить навигацию. И вторая роль  балансирующая. С одной стороны, он должен быть оппонентом, отстаивать интересы акционеров и руководства компании, разумно оппонировать бизнесу и функциям, а с другой стороны — быть бизнес-партнером и помогать обогащать процесс принятия управленческих решений в компании необходимыми данными.


Сегодня во всех крупных компаниях есть финансовый директор, и он занимается не только финансами. Фокус смещается в сторону управления эффективностью и работы с данными, работы с предиктивной аналитикой.

То есть можно говорить, что и ожидания от финансового директора и финансовой функции сегодня изменились?

Конечно, мир меняется очень быстро, конкуренция усиливается, и бизнес требует от финансовой функции совершенно другой скорости предоставления информации и другого ее качества. Если раньше мы говорили о том, что можем предоставлять отчетность в разрезе каких-то ежемесячных форматов, то сейчас мы формируем дополнительную аналитику для наших подразделений на ежедневной основе.

В работе финансистов не только происходит смещение фокуса в сторону аналитики и бизнес-партнерства, но и новая среда диктует необходимость активного использования новых управленческих навыков.

Каким мы представляем для себя стандартный портрет финансиста? Финансист — это человек, который хорошо работает с цифрами, системами, скорее интровертивный, с хорошими аналитическими способностями. В новой реальности от финансиста ждут гибкости, умения адаптироваться, мотивированного мнения на тему потенциальных рисков и возможностей, поиска дополнительных источников создания стоимости компании. Важны коммуникация и работа в команде  без них эффективное выстраивание бизнес-партнерства просто невозможно.


Если раньше мы говорили о том, что можем предоставлять отчетность в разрезе ежемесячных форматов, то сейчас мы формируем дополнительную аналитику для наших подразделений на ежедневной основе.

Вы упомянули о данных, об аналитике – она, очевидно, сегодня уходит в сторону большей детализации, большей частоты, сокращения периодов для анализа. Какие основные блоки данных для вас сейчас представляют наибольшую ценность, какие данные анализируете, какие технические инструменты используете для анализа?

Начнем с процесса прогнозирования и бюджетирования. В традиционном подходе мы говорим о том, что в компании должен быть годовой бюджет. Сегодня часто уже идут по другому сценарию, который называется beyond budgeting, то есть когда компании отказываются от «жесткого» годового бюджета и переходят к циклу скользящего прогнозирования.

В нашей компании годовой бюджет есть, и он является некой рамкой, ориентиром, обязательством перед советом директоров, акционерами. Но при этом мы используем и все элементы скользящего прогнозирования. В рознице это особенно актуально, бюджет начинает формироваться в сентябре и уже через три месяца, когда год только начнется, может потерять свою актуальность, учитывая темпы и скорость изменений на рынке.


У нас все показатели отстраиваются от выручки: и маржа, и затраты.

Мы розничная компания, и основной показатель, на который мы смотрим ежедневно и во всех всевозможных разрезах,  это выручка. От выручки отстраиваются все остальные показатели: и маржа, и затраты. Выручка является и основным вызовом для нас. Почему? Продажи зависят от доверия и лояльности, отношения к нам миллионов людей, миллионов покупателей. Клиент, если он недоволен, если ему что-то не понравилось, скорее всего не вернется к нам. Бытовую технику и электронику люди редко покупают чаще двух-трех раз в год, поэтому мы должны обеспечить такой высокий уровень сервиса, чтобы им захотелось возвращаться снова и снова, и выстроить действительно долгосрочные отношения с клиентом. В этом смысле всё, что имеет отношение к клиенту, к работе с клиентом,  это те данные, которые для нас имеют колоссальную ценность.

Beyond budgeting действительно сегодня на повестке. Многие компании постепенно отходят от классического бюджетирования, переходят на управление, планирование по целям, скользящие какие-то подходы. И здесь, конечно, есть дилемма, которая заключается, наверное, в том, чтобы, с одной стороны, как-то жестко залимитировать подразделения, контролировать достижение результата, а с другой  дать менеджменту определенную гибкость в достижении целей. Как вам удается сочетать эти два подхода?

Да, мы по-прежнему тратим довольно много времени на формирование бюджета, хотя оптимизировали и автоматизировали все возможные этапы. Но основным рабочим ориентиром для нас является скользящее прогнозирование, от топ-лайн скользящего прогноза отстраивается мотивационная программа для розничного персонала. Ориентируясь на планы по выручке и эффективности бизнеса, мы в скользящем режиме гибко подходим к расходам в текущем периоде.

Что касается бюджета капитальных вложений, здесь у нас тоже есть определенные рамки, о которых мы договариваемся с акционерами, но у нас есть и система приоритизации проектов. Мне кажется, очень важно, чтобы в компании было достаточно гибкости в борьбе за ресурсы. У нас существует проектный офис, который консолидирует все проектные инициативы, и дальше они проходят через систему приоритизации, фильтрации на базе системы скоринга. У нас возможна релокация средств на более интересные проекты, если они возникают в течение года. Нельзя зафиксировать все в начале года и ничего не менять.


Мне кажется, очень важно, чтобы в компании было достаточно гибкости в борьбе за ресурсы. Нельзя зафиксировать все в начале года и ничего не менять.

Вы не рассматриваете возможности как-то еще упростить процесс классического бюджетирования? Например, определенные 12 показателей как-то спланировать, спрогнозировать, вынести и утвердить на совете директоров, а дальше заниматься просто управлением.

На самом деле формируется бюджет top-down очень быстро. В начале процесса уже более или менее понятно, на какие цели мы будем ориентироваться, потому что у нас есть стратегическая модель  она трехлетняя, и это и есть наш ориентир. Затем идет планирование bottom-up, когда все функции должны пройти процесс защиты своих бюджетов. И он больше нацелен не на то, чтобы добавить какой-то детализации,  это больше про вовлеченность, про разговор, про вызовы, про тренды. Очень важно, чтобы мы еще раз прошли путь принятия общих целей. 

Мог бы финансовый директор сформировать финансовый бюджет самостоятельно и быстрее? Да, мог бы. Но мы уделяем время тому, чтобы обсудить с функциями бюджет, чтобы у них была возможность проговорить все те проблемы, с которыми они сталкивались в прошлом, опасения и риски, которые они потенциально видят в будущем.

Давайте поговорим про технологические изменения. Есть ли какие-то успешные примеры технологических прорывов для финансовой функции, можете ли их привести?

Да, я могу рассказать про последний проект, который позволил нам выстроить удобную и прозрачную систему выбора локации для открытия новых магазинов. Нам важно, чтобы каждый новый магазин был эффективен, но при этом не забирал покупателей у уже открытых точек, а привлекал своих, новых. Это как раз тот проект, где финансы, лидируя, помогли решить важную для бизнеса задачу.

Вместе с подразделением, отвечающим за развитие розницы, мы запустили геолокационную информационную систему на базе машинного обучения, которая позволяет учитывать разные виды трафиков: трафик в метро, пассажирский трафик, пешеходный трафик, трафик в разных торговых центрах, силу притяжения торгового центра. В конечном итоге система создает так называемые тепловые карты в разных городах, которые позволяют нам на уровне города, с детализацией по улицам, выявить те области, в которых имеет смысл открывать магазины с точностью 9095%. Раньше нам приходилось делать этот анализ, можно сказать, вручную. Сегодня весь процесс абсолютно data-driven.


Нам важно, чтобы каждый новый магазин был эффективен, но при этом не забирал покупателей у уже открытых точек, а привлекал своих, новых.

Сегодня на рынке много дискуссий о моделях прогнозирования: возможно ли в принципе спрогнозировать те или иные события. Я подозреваю, что в ритейле — это еще более нетривиальная задача. На ваш взгляд, насколько все алгоритмы прогнозирования действительно помогают финансистам в решении их задач?

Пожалуй, публичный ритейл, который пережил все превратности российской экономики за последние 20–25 лет и остался прибыльным, как никто умеет прогнозировать. Прогнозирование  это часть нашей жизни. Мы имеем возможность, например, при прогнозировании HR-затрат, в зависимости от сезона привлекать дополнительное количество людей, а в низкий сезон не использовать эти ресурсы. То же самое касается и логистических затрат, и маркетинговых затрат, и всех остальных. Наши затраты полностью соответствуют и выстраиваются в зависимости от динамики выручки.


Публичный ритейл, который пережил все превратности российской экономики за последние 2025 лет и остался прибыльным, как никто умеет прогнозировать. 

По мнению некоторых футурологов, которые размышляют о последствиях тотальной автоматизации и цифровизации, профессия бухгалтера — одна из первых в очереди на замену роботом. Что вы думаете по этому поводу?

Да, тема роботизации транзакционных процессов, безусловно, актуальна. Конечно, в ситуации такой масштабной цифровизации и дополнительных возможностей мы стараемся нашу бухгалтерскую функцию выстраивать эффективно и все учетные процессы максимально автоматизировать или роботизировать. У нас на сегодняшний момент вся бухгалтерская функция объединена, бухгалтеров в регионах нет. Мы считаем, что очень правильно идти по пути безбумажного обмена операциями, у нас цель в этом году — 80% операций перевести на электронный документооборот. Но я осторожно отношусь к теме роботизации. Это не значит, что я ее не поддерживаю, просто все нужно делать с умом.

Многие компании гонятся и конкурируют в количестве процессов, которые у них роботизированы. Конечно, простые вещи нужно максимально автоматизировать и не использовать ручной труд. Но поставить робота, например, на какие-то нестандартные процессы, на те, которые не выстроены или которые постоянно меняются, — это фактически потратить деньги впустую. Роботизировать нужно именно то, что имеет под собой стандартный не изменяемый процесс. По этому пути мы идем.

Но цифровые рабочие места в каких-то рутинных операциях в компании уже существуют?

Да, у нас есть роботы, которые работают вместе с нами бок о бок. Конечно, прелесть робота в том, что он может работать 24 часа в сутки  это понятно. Мы дружим с нашими роботами, они нас пока не подводят.

А проблемы какие-то при взаимодействии человека с новыми цифровыми системами вы видите?

Думаю, что одна из ключевых ловушек в том, что во многих российских компаниях люди по-прежнему принимают некоторые решения на базе интуиции, на базе своих знаний, своего персонального опыта. Это неплохо. И в общем-то важно, чтобы профессиональная интуиция использовалась в процессе принятия решений. Но важно также опираться и на объективные данные. Со временем мы должны все больше и больше доверять данным и тратить меньше времени на перепроверку каких-то моделей, алгоритмов, потому что в общем-то алгоритмия и математика дают более качественный результат. Но это не значит, что нужно слепо верить машине,  должна быть какая-то правильная комбинация. Поменять процесс принятия решения и сделать его более data-driven  вот это один из вызовов, который, мне кажется, актуален, в том числе и для нас, и для многих компаний, которые проходят через цифровую трансформацию.


Простые вещи нужно максимально автоматизировать, но поставить робота, например, на какие-то нестандартные процессы, на те процессы, которые не выстроены или которые постоянно меняются,  это фактически потратить деньги впустую.

Не могу не спросить про объединение бизнеса «М.Видео» и «Эльдорадо». Это была огромная сделка, и всегда интересно, как строилась работа финансового блока, какие вызовы, какие задачи перед вами стояли?

Знаете, мне вообще на сделки везет. В моей профессиональной карьере мне посчастливилось поучаствовать в сделке объединения ТНК и ВР, потом ТНК-ВР и «Роснефти». И интеграция «М.Видео» и «Эльдорадо», безусловно, тоже была очень интересным опытом.

Мы сливали две компании, и нам нужно было принять ряд стратегических решений. Мы приняли решение, что оба мы бренда сохраняем. И та, и другая компании имеет больше 20 лет истории развития брендов, свою аудиторию и свои рыночные сегменты. Мы приняли решение, что все основные бэк-офисные функции мы объединяем. Мы перевели «Эльдорадо» на рельсы ERP-системы «М.Видео», перестроили многие бизнес-процессы, чтобы единый бэк-офис мог функционировать объединенно. Ну и, соответственно, все финансовые процессы тоже были поставлены на единые рельсы.


При слиянии «М.Видео» и «Эльдорадо» мы приняли решение, что сохраняем оба бренда и объединяем основные бэк-офисные функции.

Это было очень непростое упражнение, и финансистам нужно было объединиться одними из первых. Почему? Пришел новый бизнес, нам нужно было сравнить две компании, посмотреть, что в этих компаниях можно улучшить, какую практику можно из одной компании перенести в другую. Для этого просто элементарно нужны были цифры. За пару недель нам удалось начать формировать операционную отчетность, определенный набор ключевых показателей эффективности и вообще сопоставлять, рассуждать на тему, что хорошо и что плохо в одной компании и в другой.

Безусловно, мы занимались и вопросом консолидированной отчетности. Это было тоже нетривиальное упражнение, потому что мы покупали компанию в апреле, а полугодовую отчетность формировали уже в июне. У нас было не так много времени, чтобы синхронизировать все учетные политики. Кроме того, нужно было посмотреть на бюджеты, поставить правильные цели. 

Мы ставили себе задачу по достижению синергии от объединения двух компаний. И нам удалось эти синергии получить в большем объеме и быстрее, чем мы планировали: уже к концу 2018 года мы реализовали весь объем плановых синергий, которые мы планировали реализовать к середине 2019 года.

Исходя из моей практики, в рамках интеграции и объединения двух компаний очень важно, чтобы было единое окно, через которое реализуется общая координация всех проектных инициатив. И, конечно, один из самых больших вызовов — это люди. Не стоит затягивать процесс определения организационных изменений в компании. Люди в таких ситуациях находятся в состоянии стресса, полной неопределенности, и им важно понять, кто в конечном итоге будет их руководителем. У меня сейчас сформирована комбинированная команда: в ней есть люди, которые исторически работали в «М.Видео», и люди, которые пришли из «Эльдорадо». И да, были определенные потери, да, с какими-то людьми нужно было расстаться, но я за то, чтобы принимать эти решения быстро.


Не стоит затягивать процесс определения организационных изменений в компании. Люди в таких ситуациях находятся в состоянии стресса, полной неопределенности, и им важно понять, кто в конечном итоге будет их руководителем.

Какие сейчас вы для себя ставите задачи уже объединенной компании?

Объединились два крупных игрока, два лидера отрасли, и что нам нужно менять это, безусловно, трансформировать то наследие в плане процессов, которое не позволяет нам быстро реализовывать изменения. Многие компании сталкиваются со сложностями ИТ-архитектуры. Мы не исключение. И несмотря на то, что у нас используются современные ИТ-системы, мы начали путь создания так называемой микросервисной платформы, которая позволит нам быстрее реализовывать те изменения в ИТ, которые нам нужны для того, чтобы поддержать скорость изменений в бизнесе.

Если говорить про аналитику, она во многих компаниях выглядит таким образом: финансисты выгружают какие-то отчеты и чаще всего делают это для самих себя, не спросив бизнес, вообще нужно это ему или нет. А бизнес привык к тому, что эти отчеты выгружают финансисты. Все-таки нужно создавать такой интерфейс, использовать такие системы, которые бы позволили бизнесу самостоятельно формировать нужные отчеты из понятной удобной системы. Мы об этом думаем и сейчас ищем решения для того, чтобы это реализовать.

Екатерина Соколова

Финансовый директор «М.Видео»

Имеет 20-летний опыт работы в области финансов. Екатерина начала карьеру в компании Deloitte, где проработала 8 лет в различных подразделениях. В 2004 году перешла в компанию ТНК-BP в период слияния ТНК и BP, где возглавила финансовую службу розничного направления бизнеса. Через 6 лет заняла позицию руководителя финансовой функции блока переработки и торговли. В 2013 году в результате слияния ТНК-ВР с компанией «Роснефть» Екатерина заняла аналогичную позицию финансового руководителя блока переработки и торговли. В 2016 году присоединилась к компании «М.Видео» в роли финансового директора. Имеет степень MBA Калифорнийского государственного университета, профессиональную сертификацию ACCA (Ассоциация дипломированных сертифицированных бухгалтеров), а также сертификаты участия в программах INSEAD во Франции и Сингапуре и в Kellogg School of Management в США. В настоящее время является финансовым директором Группы «М.Видео-Эльдорадо».









Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Екатерина Соколова

Эксперт ответит на ваш вопрос в течение 3 дней, на указанный вами e-mail.

поделиться:

4

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
«За последние пять лет объемы бумажной почты сократились на 20%»
Угрожают ли технологии бизнесу «Почты России»? Как почтовый оператор управляет своими рисками? Рассказывает Карина Саркисян
10 мин.
«Главный принцип защиты от кибер-рисков — никогда и никому не говорить, как ты это делаешь»
Есть ли место инновационным технологиям на атомных станциях? Рассказывает Екатерина Солнцева, CDO государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»
«Мы не знаем, зачем нам нужен квантовый компьютер»
Руслан Юнусов, генеральный директор РКЦ, рассказывает, какие риски и возможности принесет вторая квантовая революция