Инвестиции | Интервью
19 мин.
«Мы не говорим клиенту нет»

«Мы не говорим клиенту нет»

10.06.2021 Управление капиталом

Евгения Тюрикова

Глава Sber Private Banking

Евгения Тюрикова

В прошлом году журнал Forbes опубликовал рейтинг лучших банков для состоятельных россиян. На втором месте в нем оказался private-бизнес Сбера. Как у крупнейшего розничного банка страны получилось построить подразделение для состоятельных клиентов и убедить их, что Сбербанк — это не только «пенсии, платежи, банкомат», но и качественный private-сервис? Какие инструменты и индустрии дают сегодня наибольшую доходность при разумных рисках и как изменились портфели под влиянием пандемии — обо всем этом Вугару Алиеву, партнеру КПМГ, рассказала Евгения Тюрикова, руководитель Sber Private Banking.

Евгения, я знаю, что решение сделать резкий поворот в карьере и перейти в Сбер для вас было непростым, и одним из ключевых аргументов «за» стала масштабность стоящей перед вами задачи. Расскажите, как удалось ее реализовать? Было бы здорово также услышать какую-то экономику этого успеха, например, с точки зрения доли в выручке всего банка.

Получилось или нет — могут сказать только наши клиенты. Но бизнес вырос в пять раз, количество клиентов существенно увеличилось, что, надеюсь, говорит о том, что мы с поставленной задачей справились тогда и справляемся по сей день. Конечно, это был вызов, и он до сих пор остается. До Sber Private Banking я всегда была вторым лицом, потому что CFO — это второе лицо, а здесь самостоятельное создание бизнеса, управление им, самостоятельное создание команды, иная структура управления, и все очень подвижно. Сбер — в целом организация, которая постоянно меняется, и этим она прекрасна, потому что, когда любой организм не меняется, он умирает. Те изменения, которые происходят в группе сегодня, позитивно влияют на команду, на клиентов, на имидж организации и, конечно, на ее финансовые результаты.

Если говорить про экономику, то private в банковской среде и вообще в финансовых институтах — самый низкомаржинальный бизнес. Мы начинали с маржи 0,2% в целом по выручке, сейчас у нас маржа примерно 0,7%. Мировой бенчмарк — 0,9%. То есть нам еще немного, и мы будем такими же, как весь мир. Но вы видите по цифрам, что, конечно, это совсем не маржа других бизнесов.

Мы начинали с маржи 0,2% в целом по выручке, сейчас у нас — примерно 0,7%. Мировой бенчмарк — 0,9%.

За прошедший год выручка Sber Private Banking выросла на 40%, количество клиентов — на 20%. В чем причина такого, я бы сказал, колоссального в текущей ситуации роста? Это все еще отголоски курса на деофшоризацию и амнистию капитала или какие-то новые факторы?

Как говорят, у победы — всегда тысячи отцов, так и наш рост за прошлый год — это совокупность нескольких факторов. Во-первых, нельзя не отметить, что начался переход членов семей в группу владельцев частных капиталов, идет переток капитала из нефинансовых активов в финансовые, многие клиенты возвращатся в российские банки из-за потерь времени и ресурсов на усложняющиеся процедуры комплаенса зарубежных банков. Наконец, я не могу не отметить, что нам все же удалось победить стереотип, что Сбер — это большой банк с кучей бумажной волокиты. За последние годы мы много работали над качеством сервиса и добились того, чтобы наш клиент получал уровень обслуживания не ниже, чем в мировых private-банках.

Нам все же удалось победить стереотип, что Сбер — это большой банк с кучей бумажной волокиты.

Прошлый год на финансовых рынках был крайне волатильный, но возможности поймать правильную волну и заработать большие деньги были огромные. Когда случаются какие-то катаклизмы и разного рода изменения, человек, как правило, начинает управлять своим страхом. Он начинает думать о том, как минимизировать этот страх. Ответ прост: надо управлять возможностями. Период пандемии с весны 2020 года по весну 2021 года был периодом огромных возможностей, в том числе и для нашего бизнеса.

Готовясь к интервью, я спрашивал многих своих знакомых: «Почему вы остаетесь со своим банком?». И большинство так или иначе говорили о роли персонального менеджера, а не о наборе услуг, который, в общем, везде одинаков. Как вы отбираете людей к себе в команду, чтобы обеспечить такой комфорт для клиента? По каким метрикам их контролируете?

Подбирать людей сложно. Весь фронт я смотрю и отбираю сама. Ошибки есть — конечно, я иногда тоже ошибаюсь в людях, но их мало, и это меня радует. Я ищу людей нашей культуры: которые понимают, что клиенту нельзя отказывать, что нужно держать слово, потому что все наши отношения строятся на доверии. Первое, что клиент должен понять, придя к нам: он доверяет нам, мы доверяем ему, и эта открытость позволяет создавать хороший сервис.

Не надо пытаться самостоятельно совершить все ошибки — надо экономить время.

Конечно, мы людей обучаем — у нас совместная программа со Швейцарской ассоциацией wealth-менеджмента, она действует уже три года. Если спросить, почему швейцарцы — неужели в России нет хороших обучающих программ, то ответ очень простой. Просто private как индустрии в России порядка 15–20 лет, а в Швейцарии — больше 300. Сама индустрия зародилась там, и те институты, которые уже созданы, надо просто переиспользовать. Не надо пытаться самостоятельно совершить все ошибки — надо экономить время. Наши ребята получают международную сертификацию, это дает им возможность работать в зарубежных банках — как в Западной Европе, так и в Азии. Для сотрудника безусловный плюс, когда он понимает, что из Сбера он может выйти с международным дипломом частного банкира. Команда ценит те возможности, которые дает организация, счастье общения с такими клиентами, которых мы обслуживаем. У нас очень низкая текучесть кадров — порядка 5%. Это, мне кажется, рекордный показатель в целом по индустрии.

А гендерный фактор играет роль при отборе? Говорят, что private — во многом женский бизнес.

Если вы посмотрите на глав private-банков по миру, то в большинстве это женщины. Думаю, что причина в том, что у женщины больше развита эмпатия, ее в меньшей степени ей надо прививать или обучаться. Любой бизнес — про человеческие отношения, про эмоции, поэтому у женщины это просто получается лучше. Мужчины лучше нас делают какую-то другую работу, но вопрос взаимодействия с клиентами я все-таки отдала бы женщине. При условии необходимой квалификации, конечно. Плюс важно обладать спокойствием, потому что управление — это чаще всего стресс. Бывает, когда тебе говорят спасибо, но в основном приходят, когда возникают какие-то сложности.

5

%

средний показатель текучести кадров

в Sber Private Banking

Ок, понятно. Какие еще дифференциаторы работают в вашем бизнесе? Private banking — достаточно конкурентный рынок, есть много игроков. Что вас отличает?

Мы не говорим клиенту нет, если мы действительно можем это сделать. И это ценится. Даже когда клиент к нам приходит и говорит: «Я хочу открыть счет в западном банке», мы говорим: «Хорошо, мы тебе откроем». Мы получаем от этого диалога только плюсы: во-первых, клиент нам расскажет, почему он пошел туда, то есть мы сможем отработать какие-то свои слабые стороны. Плюс мы понимаем, в каком банке он обслуживается, — зная, куда идут клиенты, мы знаем, с кем нас сравнивают, нашу конкурентную среду.

Даже когда клиент к нам приходит и говорит: «Я хочу открыть счет в западном банке», мы говорим: «Хорошо, мы тебе откроем».

Еще один важный момент — мы не даем консультацию, мы даем решения. Если мы не сможем реализовать их внутри себя, мы найдем партнеров, которые это сделают. В период пандемии к нам клиенты обращались даже за медицинскими самолетами: вывезти кого-то откуда-то из точек, где нет хорошего медицинского сервиса.

А что если решение, которое ваша команда предложила, оказывается ошибочным? Кто в этом случае несет ответственность? Каков в принципе у вас подход к ошибкам в культуре?

Ошибка — это то, что не исправили вовремя, поэтому эффективный сценарий выглядит так: максимально быстро  определить ошибку и не бояться сказать клиенту о том, что мы думали, например, что рынок развернется в эту сторону или с этим эмитентом будет происходить вот это и вот это, но эмитент принял другое решение. Или рыночная ситуация изменилась, или случилась очередная пандемия. Вовремя остановиться, не бояться прокоммуницировать клиенту ошибку и исправить ее. Да, поработать психологом и все-таки вырулить на конструктивное решение.

Финальная ответственность, конечно, клиентская, потому что именно клиент принимает решение касательно портфеля, да и в целом как он управляет: самостоятельно, либо с помощью нас, либо другой организации, других консультантов.

Давайте поговорим чуть-чуть о технологиях. Как цифровизация меняет ваш бизнес? Робоэдвайзинг имеет перспективы в private banking или это история исключительно для транзакционного банкинга?

Про робоэдвайзинг в private как в индустрии я не слышала. Этот сервис пользуется популярностью среди розничных клиентов, все-таки это другой сегмент.

Финальная ответственность — клиентская, потому что именно клиент принимает решения по портфелю.

Все, что связано с автоматизацией и цифровыми технологиями, позволяет делать наш бизнес более эффективным. Но он, конечно, продолжает быть бизнесом с человеческим лицом. Это и есть та роскошь, которую клиент от нас получает, — роскошь человеческого общения. Мировые тренды идут по двум векторам: люксовый сегмент остается с живыми консультациями, живым общением и костюмом, сшитым в ателье по твоему размеру, а цифровые обезличенные сервисы уходят в розничный сегмент.

Это позволяет делать продукты для розничных клиентов более высокомаржинальными и более эффективными — ты можешь такой объем легче переварить и меньше ошибок допустить. Но это не про private-сегмент — здесь цифровизация исключительно про бэк-офис. Если по цифрам, Швейцария и Латинская Америка имеет следующие цифры по cost to income: 71% и 74% соответственно. Мы прошлый год закрыли с cost to income 29%. При этом наш клиентский NPS — 84, мы выше индустрии и держим его уже 2 года.

29

%

cost to income

по итогам 2020 года в Sber Private Banking

Это очень высокий показатель. То есть все-таки именно человек на другом конце является фактором большего доверия/элитарности услуги?

Ну, вам же не всегда комфортно разговаривать с роботом, правильно? Когда вы звоните на линию, и там металлический голос говорит: «Здравствуйте. Ваш платеж не прошел, перезвоните позже». Кроме негатива это ничего не вызывает.

Согласен. Если перейти непосредственно к инвестированию. Расскажите, изменились ли предпочтения ваших клиентов за последние несколько лет? Вы видите какие-то тренды или стандартная диверсификация портфеля остается самой востребованной стратегией?

Знаете, я бы, наверное, все-таки говорила о трендах индустриальных, а потом про инструменты. Вот есть цифровизация — тренд, который, на мой взгляд, мы уже прошли. Когда-то Форд запустил конвейер, после чего стали производиться и другие машины. Вот с цифрой сейчас происходит примерно то же самое. Но постоянно идет поиск в разных сферах и индустриях, и клиенты туда очень активно смотрят. Что будет завтра. Сегодня у нас была нефть, а завтра? Медь? Вода? Никель? Когда уже выбрана индустрия, там можно искать инструменты.

Постоянно идет поиск в разных сферах и индустриях. Сегодня у нас была нефть, а завтра? Медь? Вода? Никель?

Конечно, сейчас популярны equity, то есть акции, потому что это самый доступный инструмент для того, чтобы поучаствовать в промышленной революции. Либо вхождение в фонды частных инвестиций, если говорить про альтернативные инвестиции или непубличные активы. Все больше компаний уходит с публичного рынка в непубличный, и все меньше компаний стремится в публичный рынок. Поэтому клиент, пытаясь найти новую нефть, ищет точки входа как в публичные, так и в непубличные активы. Отсюда, естественно, больше риска, но вход все-таки в акции.

Рынок заемного финансирования, или облигации, — всем понятный и очень широко используемый инструмент. Он уменьшается в доходности, потому что все легче и легче привлекать к себе деньги. Тем не менее, для сохранения баланса в портфеле клиент держит и облигации, и наличность. Но акции преобладают. Портфели наших клиентов за последние два года, конечно, перевернулись: было порядка 63% облигаций, сейчас — 39%. Было порядка 20% акций, стало больше 40%. Это значительное изменение. Эти развороты — как раз попытка взрослых, умных, состоятельных людей поучаствовать в новой революции.

6

%

средняя доходность портфеля

в долларе

А какова средняя доходность, которая считается адекватной для ваших клиентов и в целом на рынке? С точки зрения, естественно, private banking.

Мне кажется, что клиента должна удовлетворить доходность в 5–7% в долларе. Это позволяет удерживать правильную долю риска, учитывая текущий рынок и рынок прошлого года. Наши портфели, если говорить про средний риск, плюс-минус в этом диапазоне.

Это очень хорошая доходность на валютные активы. С другой стороны, есть инструменты, которые могут дать большую доходность. Хочу спросить у вас про рынок IPO. Предлагаете ли вы своим клиентам такого рода услугу? И если да, какова доходность по такого рода активам?

Да, предлагаем участие в IPO, ставим клиентов в книжку. Это всегда история про риск и перспективы. Вот, например, компания Snowflake. Это новая технология, дата-центр. Размещались они в сентябре прошлого года и сильно припали, хотя метрики хорошие, бизнес растущий, технология новая, длинные контракты. Сейчас они торгуются ниже IPO — это про доходность. Не так давно размещался Fix Price. Ребята правильно нашли точку и вывели бизнес ровно тогда, когда это надо было делать. Если бы я была на позиции CFO, я бы сделала то же самое. Но и они в минусе сейчас.

Почему инвестиции в российский нефтегаз – снова хорошая идея?

Мнение директора отдела инвестиций и рынков капитала КПМГ Робина Мэтьюза

«У нас есть все основания надеяться, что мы выйдем из этого кризиса сильно впереди основных участников банковского рынка»

Интервью с Сергеем Мониным, председателем правления Райффайзенбанка

«Офис – это физическое воплощение фразы "Приходите к нам работать, у нас круто"»

Интервью с Павлом Христолюбовым, операционным директором группы «Тинькофф»

Но есть и хорошие примеры — OZON, скажем.

Есть и хорошие примеры, но нельзя сказать, что пошел в IPO — однозначно заработал. Абсолютно нет. Нужно смотреть на горизонт развития компании, взвешивать риски, которые есть в индустрии, заложены в самой презентации компании, и смотреть на то, готов ли ты ей владеть, как говорит Баффетт, всю оставшуюся жизнь или как минимум 10 лет. Может быть совершенно прекрасная компания на публичном рынке, торгующаяся сейчас, но рынок растет, и она падает под его давлением. Хотя по фундаментальным показателям она потрясающая. Может быть все ровно наоборот.

Нельзя сказать, что пошел в IPO — однозначно заработал. Абсолютно нет.

К IPO надо подходить значительно тщательнее, там нет эмоциональной составляющей, это взвешенные подходы инвесторов: оценили индустрию, оценили игрока на этой индустрии, оценили прогнозы вместе с консультантами, со своими аналитиками или наняли банк для всего этого. И только тогда входите.

Вы вспомнили Баффета и его цитату про долгосрочность инвестиций. Свойственна ли в принципе игра вдолгую российскому инвестору? Его что-то отличает от западного или азиатского инвестора?

Отличает возраст, потому что средний возраст нашего клиента — 54 года, а средний возраст клиента private в Швейцарии — 70 лет. В Америке этот сегмент еще моложе. Если серьезно, то все люди, безусловно, разные, и поэтому существует риск-профилирование, и у каждого есть свой подход. Наши инвесторы также инвестируют вдолгую, если у них есть долгосрочная стратегия. Есть те, которые спекулируют, они есть и на Западе, и в Азии. В целом портфели, конечно, строятся на долгосрочную перспективу, и российский клиент ровно такой же, как и клиент швейцарского банка.

Средний возраст клиента private в Швейцарии — 70 лет, нашего — 54 года. В Америке этот сегмент еще моложе.

Не могу не спросить, как вы формируете свой портфель? Можете рассказать — естественно, без названий конкретных, — в какие индустрии вы вкладываете деньги?

Если говорить про индустрии, то это космос, дата-центры — новые технологии хранения данных, это гейминг в различных видах и все, что связано со стриминговым телевидением. Индустрия развлечений, на мой взгляд, будет в ближайшее время расти по совершенно разным причинам. Авиация стала моей инвестицией, когда сильно упала. Думать, что наши авиакомпании не будут зарабатывать деньги, было бы странно. Как раз в прошлом году у меня появились сырьевые активы, опять же на падении. В моем портфеле есть редкоземельные металлы и акции технологических гигантов. 

У меня много и российского рынка, я считаю, что он в целом недооценен, и если сравнивать наших игроков с такими же игроками европейского и американского рынка, то нам есть куда расти: и технологические компании, и компании, которые занимаются геймингом в России, и финансовые институты имеют шансы на двухзначный рост.

Вы упомянули космос. Насколько я понимаю, речь может идти только о зарубежных активах, потому что в России нет значимого частного сектора в этой сфере. Расскажите, почему вы считаете его перспективным? Есть ли какие-то еще новые индустрии, за которыми стоит следить?

Цифровизация, как я говорила, уже отработанный тренд. То есть все идет в этом направлении, мы пользуемся всеми средствами, которые нам доступны, чтобы быстро перемещаться, быстро что-то вызывать, заказывать, никуда уже не хотим ездить, цифра постоянно с нами. Хранение данных — это естественное следствие использования цифровых сервисов. Хранить данные надо где-то. Для того, чтобы охлаждать сервера, нужно большое количество энергии. Мир понимает, что климатический кризис не просто может случиться завтра, он уже здесь. Следовательно, сервера должны как-то охлаждаться самостоятельно.

Если продолжать тему новых индустрий, то я бы смотрела на электромобили и все, что связано с отказом от нефти.

В космосе нет проблем с доступом к электроэнергии, данные менее уязвимы к хакерским атакам, поэтому перемещение дата-центров туда — это оптимизация, с одной стороны, расходов, которые несет дата-центр, а с другой стороны — это освобождение места и, конечно, решение части климатических проблем. Пусть микроскопический шаг в эту сторону, но все-таки движение. Кроме того, есть зоны в мире, не покрытые сетью, и покрыть их можно с помощью спутников, которые могут окружить нашу планету. Тогда интернет будет везде, связь, соответственно, будет тоже доступна везде. И таких примеров можно привести не один и не два десятка. Поэтому космос.

Если продолжать тему новых индустрий, то я бы смотрела на электромобили и все, что связано с отказом от нефти, нефтепродуктов, средств переработки. Это уже тренд, который никуда не уйдет. Соответственно, возрастет потребление редкоземельных металлов. Их не хватает, все понимают, что это напрямую влияет на автопром, следовательно начинаются покупки. Кто знает, возможно, медь — это наша новая нефть.

Евгения Тюрикова

Глава Sber Private Banking

Евгения окончила Московскую государственную юридическую академию по специальности «юриспруденция».  

Начала свою карьеру в 1994 году в коммерческом банке «БФГ-Кредит». В 2005—2006 годах занимала должность финансового директора издательского дома «Коммерсант». Позже возглавляла департамент казначейства, учета и налогового планирования West Siberian Resources Ltd (НК «Альянс»). С 2009 года работала в группе «Сумма» вице-президентом по финансам и экономике.

В марте 2016 года возглавила Sber Private Banking. 

Имеет сертификаты международной ассоциации АССА по МСФО, профессионального налогового консультанта Минфина России, а также диплом МВА по направлению «Финансовый менеджмент».



Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Евгения Тюрикова

поделиться:

1

Вам может быть интересно
«Перспективы производства «зеленого» водорода зависят от объема рынка ВИЭ»
Алишер Каланов о том, как снизить влияние погодных условий на выработку ВИЭ и как Россия может занять нишу на рынке водорода в Европе
«Цифровизация спорта — это очень большой win-win»
Заместитель министра спорта РФ Андрей Сельский о том, как технологии меняют спортивную индустрию
«Если не осмысливать то, что ты делаешь, работа превращается в рутину»
Зампредседателя правительства Ярославской области Максим Авдеев о принципах и лучших практиках регионального управления