Индустрии | Интервью
15 мин.
«Наша бизнес-модель работает, только если сотрудники любят свою работу»

«Наша бизнес-модель работает, только если сотрудники любят свою работу»

22.06.2020 Потребительские рынки

Ксения Герасимова

Заместитель вице-президента по персоналу «Азбуки Вкуса»

Ксения Герасимова

Поход в магазин во время пандемии для многих стал единственным «выходом в свет». Как «Азбуке Вкуса» — сети, которая уже стала неким бенчмарком клиентского сервиса в потребительской рознице,  удалось обеспечить безопасные и комфортные условия в своих магазинах во время пика заболеваемости, мобилизовать персонал и обеспечить эффективность своих процессов? Как связан технический бэкграунд президента компании с открытием первого магазина без касс и продавцов, и будет ли сеть масштабировать этот формат? Как удается удерживать сотрудников по 15 лет и почему без этого невозможна реализация принятой бизнес-модели? Обо всем этом Марианне Корнеевой, партнеру КПМГ, рассказала Ксения Герасимова, заместитель вице-президента по персоналу «Азбуки Вкуса».

Ксения, пандемия, конечно, оказала колоссальное влияние на практически все сектора экономики, но розница оказалась на передовой. Как вам удалось оперативно мобилизовать персонал, перестроиться, всех замотивировать?

Я абсолютно уверена, что именно в такие моменты проявляется та лояльность, которая есть у персонала к компании. У нас она очень высокая, и именно вовлеченность, неравнодушие наших сотрудников и любовь к бренду помогли нам достаточно успешно пройти через этот непростой период. Например, офисные сотрудники выходили и работали и на складах, и в магазинах вместе с розничным персоналом. Это была работа абсолютно каждого члена команды на общий результат.

Конечно, большую роль сыграло и поведение топ-менеджмента: не было никакой закрытости или отстраненности. Топ-менеджеры и руководители регулярно приезжали в магазины, общались с персоналом, смотрели, что там происходит, помогали решать возникающее проблемы. Внимание к обратной связи в этот период очень возросло.


Топ-менеджеры и руководители регулярно приезжали в магазины, общались с персоналом, смотрели, что там происходит, помогали решать возникающее проблемы. 

Мы с функцией управления персоналом естественно занимались обеспечением условий на местах я не буду подробно рассказывать про меры безопасности. Перчатки, экраны, маски, санитайзеры, тестирование персонала на COVID-19 — всё это обязательные вещи, так называемый «гигиенический минимум». Помимо этого, мы, чтобы поддержать командный дух, дополнительно организовали много онлайн-мероприятий: консультации юриста, психолога, врачей, корпоративные тренинги и игры. Помогали тем сотрудникам, которые заболели коронавирусом: речь не только про материальную поддержку, это еще и некое внутреннее волонтерство, когда ты даешь людям ощущение, что они не одиноки, несмотря ни на что.

Конечно, нам пришлось мобилизовать наших рекрутеров масс-найма: у нас вырос запрос на дистанционную торговлю, а это требует усиления команды логистики. Тем не менее мы не пытались закрывать вакансии во что бы то ни стало. Рынок труда сейчас благоприятствует работодателям, и нет недостатка в кандидатах, но мы хотим все-таки, чтобы к нам приходили ребята, которые видят себя на этой работе не как на временной, а как на «той самой», которым будет интересно обучаться, вникать во все наши нюансы и требования, расширять экспертность. Поэтому даже в период пандемии, несмотря на сложность проведения интервью, ставку делали на тех, кто настроен на долгосрочность. Огромное спасибо нашим директорам и отделу управления нормирования, потому что было четко и понятно: где и сколько сотрудников нам необходимо, каким образом организовать процесс, чтобы потом не сказать: «Друзья, сейчас вроде бы пик спал, поэтому столько ресурсов уже не нужно». Мы категорически против такого подхода и всегда стремимся, чтобы люди оставались с нами надолго.


Мы не пытались закрывать вакансии во что бы то ни стало. Мы хотим все-таки, чтобы к нам приходили ребята, которые видят себя на этой работе не как на временной, а как на «той самой».

Пришлось ведь поменять не только работу с персоналом, но и общение с покупателями. Мы знаем, что были люди, которые достаточно агрессивно реагировали на необходимость ношения масок. Как вы готовили персонал к такому общению?

Вы знаете, никто из нас, особенно в период вот такой повышенной нервозности, не застрахован от таких неприятных ситуаций. Наша задача научить персонал с этим справляться, проинструктировать. Из-за пандемии инструктаж проводили в онлайн-формате. Команда внутреннего департамента по управлению качеством сработала, на мой взгляд, очень эффективно и, безусловно, в синергии с розницей.

Мы для себя определили, что такие конфликтные ситуации можно решать только с помощью диалога с клиентом и объяснения, почему так важно соблюдать все предписания. Мы рассказываем клиентам, что эти меры приняты в первую очередь, чтобы обеспечить их же безопасность. Кроме того, как продуктовый ритейлер мы должны гарантировать определенные условия внутри торговых помещений. Поэтому в какой-то момент мы начали бесплатно предлагать маски тем, кто пришел к нам без них и принципиально не хотел их покупать. Перчатки мы сделали бесплатными сразу.

В целом мне кажется, нам удалось успешно пережить этот период и создать в новых условиях для наших покупателей дружелюбную атмосферу, сделать их поход в магазин не просто частью докарантинной жизни, но и приятным впечатлением, которых было так мало в этот период стресса. Некоторые наши клиенты говорили: «На фоне пандемии прихожу в магазин как на праздник. Здесь я не чувствую, что случилось что-то нехорошее».

В апреле мы запустили акцию и коллекционную игру по мотивам трилогии «Звездные войны». Вы не представляете, какой ажиотаж был вокруг наших татаков (фигурки сказочных персонажей)! Кто нам только про них не рассказывал! Некоторые покупатели даже писали нам: «Татаки закончились, все пропало, у меня сын не успел собрать всю коллекцию». И ведь не только дети, даже взрослые люди были очарованы нашими татаками и делились фотографиями своих коллекций в социальных сетях.

Да, все дети их собирали — это точно. Если развивать тему клиентского сервиса, которым «Азбука Вкуса» выделяется, есть ли какие-то KPI, какие-то мотиваторы, которые позволяют вам настраивать персонал на такое внимание к клиенту?


Для наших розничных подразделений одними из самых важных KPI являются показатели NPS и CSI. Это влияет на размер дополнительного вознаграждения.

Для наших розничных подразделений одними из самых важных KPI, в том числе в системе мотиваций, являются показатели NPS и CSI. Это влияет на размер дополнительного вознаграждения, т.е. у сотрудника есть материальный стимул поддерживать определенный уровень клиентского сервиса. Но, конечно, это вопрос не только и не столько финансов. Как я уже сказала, у нас очень высокая лояльность сотрудников к компании, особенно среди тех, кто работает с нами многие годы. Эти люди с нами не из-за отсутствия выбора, а потому что в «Азбуке» есть те условия, атмосфера и команда, которые им нравятся. Сотрудники любят свою работу, поэтому делают ее хорошо. Именно поэтому наши рекрутеры не ищут временный персонал наша бизнес-модель может успешно работать только с мотивированным коллективом, который видит себя в этой роли надолго.

Не только компания, но и клиенты видят разницу. У нас есть прекрасные эксперты, например, по сырам, которые делятся своими знаниями, есть мясники, к которым люди приезжают из других районов, потому что именно они подскажут, как правильно выбрать, приготовить. Есть ребята, которые лучше всех почистят рыбу, а есть те, кто расскажет про мед. Без всех них и их приверженности своему делу невозможен клиентский сервис, которым известна «Азбука Вкуса». С точки зрения HR наша задача искать и удерживать таких людей, создавать им условия для развития внутри компании.

Вторая важная часть успешного клиентского сервиса  это знание своего клиента. Мы стараемся рассматривать всех наших покупателей в разрезе разных паттернов потребления и вокруг этого выстраивать сервис. Кто-то хочет получить быстро, без очередей, качественно, без перенасыщения какой-то там дополнительной информацией. Есть клиенты, которые приходят за впечатлениями, соответственно их мы стараемся порадовать оформлением витрин, интересной выкладкой, мастер-классами, дегустациями. Пандемия ограничила эти возможности, но мы к ним вернемся, а часть из них уже смогли перевести в онлайн-формат. Есть те, кому важно общение и новая информация из первых рук. Каждый из них получит достойный сервис в наших магазинах — качественный, искренний и эмоциональный, там, где это уместно.


Есть ребята, которые лучше всех почистят рыбу, а есть те, кто расскажет про мед. Без всех них и их приверженности своему делу невозможен клиентский сервис, которым известна «Азбука Вкуса».

А кто-то вообще не хочет ни с кем общаться, и, видимо, для таких людей в мае «Азбука Вкуса» вместе со Сбербанком и Visa открыли в «Москва-Сити» первый магазин без касс и продавцов. Это ответ на запрос на бесконтактность в разгар эпидемии или давно задуманное тестирование нового формата? Какие планы у вас по развитию таких магазинов? Ожидаете ли вы существенного сокращения штата?

«Азбуку Вкуса» сегодня возглавляют люди с техническим бэкграундом: и президент компании Денис Сологуб, и заместитель президента Георгий Михайлов ИT-специалисты, и, конечно, это придает определенный импульс всему, что касается цифровизации, автоматизации, адаптации новых трендов, каких-то интересных тенденций, которые мы видим в мире. Мы их смело берем в работу и делаем частью своей жизни.

Магазин без персонала — это наша проба нового формата в рамках российского рынка. Мы тестируем новую площадку и по результатам этого эксперимента поймем, стоит ли масштабировать данный формат. Это не история про то, чтобы в будущем подойти к сокращению штата, оптимизации численности персонала, сокращению фонда оплаты труда. Это про предоставление нового сервиса для наших клиентов.

Помимо этого магазина в рамках «Азбуки Вкуса» прорабатывается еще множество разных вариантов предоставления сервиса клиентам в зависимости от их пользовательского сценария. Так, в начале года вместе с нашим партнером, стартапом Briskly, мы запустили тестовый проект по оплате покупок через собственный смартфон с помощью специального приложения с функцией scan&go. Кроме того, во время режима самоизоляции мы вместе запустили микромаркеты (их еще называют продуктоматы) в подъездах жилых домов и планируем масштабировать этот проект на офисы.


Во время режима самоизоляции мы вместе запустили микромаркеты в подъездах жилых домов и планируем масштабировать этот проект на офисы.

В продолжение темы изменений под влиянием нового  ощущаете ли вы их в работе с персоналом?

Да, конечно, ощущаем на всех этапах. Пересматриваются процессы если раньше многие вопросы решались директивным способом и часто вводные направлялись все-таки сверху вниз, то сейчас мы перешли в сторону регулярной обратной связи, самоуправления, инициативности и поддержки этих инициатив на местах, регулярного замера NPS как индикатора счастья сотрудников. Это влечет за собой изменение и процессов социального учета и культуры в компании в целом.

Наиболее четко мы это видим в наших мини-маркетах «АВ Daily»: там более молодой состав коллектива, именно эти магазины являются для нас площадкой, где мы в первую очередь пробуем какие-то новые подходы в управлении и самоуправлении.

Звучит как некий внутренний разворот в сторону бирюзовых организаций.

Мне кажется, формат бирюзовых организаций себя немного дискредитировал в рамках наших российских реалий: почему-то для многих он приравнивается к какой-то анархии, хаосу и вседозволенности. У нас все-таки есть определенный фундамент, ограничения, на которые мы опираемся, чтобы не размывался бренд и сохранялась та самая ДНК. Иначе мы просто будем иметь торговую сеть, которая представляет собой множество магазинов с разным оформлением, взаимодействием внутри и отличающимся уровнем сервиса. Но у нас абсолютно точно происходят изменения внутри структуры и процессов, мы стремимся к тому, чтобы предоставлять клиентам еще более качественный и живой сервис.

Какие-то новые механизмы и HR-инструменты вы применяете? Цифровые сервисы, геймификация и т.п.

Если говорить про функцию управления персоналом, стратегия, которую мы приняли на ближайшие 3 года, сфокусирована в первую очередь на культуре самоуправления, на гибкости бизнес-процессов, на скорости и возможности для сотрудников быстро и легко получать информацию и повышать свою квалификацию.

Мы, как и все, сегодня стараемся сделать более эффективным всё, что можно сделать таковым. Начиная с автоматизации какого-нибудь заказа справок и ознакомления с локальными нормативными актами в период пандемии это оказалось особенно востребовано, заканчивая форматами обучения, которые учитывают особенности клипового мышления и ограничивают время тренингов 15 минутами. В этому году мы сделаем наши сервисы обучения доступными в любой точке мира, в любое время, с любого гаджета, с любой операционной системой.


Наша HR-стратегия сфокусирована на культуре самоуправления, на гибкости бизнес-процессов, на скорости и возможности для сотрудников быстро и легко получать информацию и повышать свою квалификацию.

Регулярно проходят встречи с участием президента, заместителя президента, мы стараемся снижать уровень бюрократии и выстраивать прямое общение. Проводим множество как офлайн-, так и онлайн-мероприятий больший акцент, конечно, на онлайн, который позволяет в достаточно оперативном режиме провести как обучение, так и какие-то командообразующие форматы. Все это делает наши сервисы более гибкими, коммуникацию — более открытой и, безусловно, повышает эффективность бизнес-процессов.

Раньше, например, для того чтобы просто повысить квалификацию, перейти на следующую ступеньку, сотрудникам розницы нужно было приехать в офис, пройти несколько курсов по 8 часов офлайн  это подразумевало траты на организацию данных мероприятий, время и т.д. Сейчас все будет происходить живее, быстрее, активнее и в более интересных форматах. Кажется, что ноу-хау здесь нет, но для розницы это все-таки пока не совсем привычный формат.

Программы обучения для вас разрабатывает подрядчик или это ваши внутренние авторские курсы?

Нет, мы это делаем сами. Во-первых, у нас достаточно большой центр обучения, во-вторых, в «Азбуке Вкуса» работает много людей, в том числе в рознице, которые с нами больше 15 лет. Экспертиза у этих людей колоссальная, они росли с линейных позиций, и их опыт уникален. Нам есть, чем гордиться и чему поучиться у самих себя. При этом мы, конечно, наблюдаем и за тем, что происходит вовне.


В «Азбуке Вкуса» работает много людей, которые с нами больше 15 лет. Нам есть, чем гордиться и чему поучиться у самих себя.

Здорово, такая лояльность для розницы  это редкость. Все-таки «текучка» для многих остается достаточно острой проблемой. А с точки зрения профиля и запросов персонала фиксируете ли вы какую-то эволюцию?

Здесь важно понимать, что соотношение штата сотрудников нашего центрального офиса и штата розницы — 10% на 90%, и розничный персонал всегда у нас будет в абсолютном большинстве. Но и тут я вижу молодых ребят — у них, конечно, уже иной подход: любопытные, с пытливым умом, с широким кругозором, с высоким уровнем грамотности в диджитал-среде. У них иная система координат: они ценят бесконечное обучение, гибкий подход к системе мотивации, возможность участвовать в самоуправлении и выходить с инициативами, напрямую общаться с первым лицом компании и открыто говорить о проблемах. При этом им в силу возраста немножко не хватает той самой экспертности, которую мы внутри взращиваем.

Если говорить про центральный офис, то очень много сейчас приходит универсальных специалистов. Такой вот человек-оркестр: с одной стороны, он финансист, но при этом с опытом автоматизации своих профильных процессов, например. Мы за то, чтобы какие-то простые, монотонные операции все-таки делались роботами и системами, а ресурс человека не тратился просто так. Это должна быть какая-то синергия, которая выдает что-то новое: креативные идеи, управленческое новаторство, подходы к автоматизации. Приходят и ребята из ИТ-компаний.

Для нас наличие у кандидата опыта в ритейле не является обязательным критерием, наоборот, мы считаем, что люди, которые приходят из других сфер бизнеса, могут привнести что-то новое, у них нет каких-то закостенелых паттернов.

Пусть их смелые идеи не всегда просто реализовать в исходном виде, но, тем не менее, во взаимодействии с нашими старожилами они отлично работают. За счет вот таких ребят мы выходим на какие-то нетривиальные решения, за рамки принятого в нашей сфере, и меняем культуру, подход к новому. Если раньше часто говорили: «Ой, точно не взлетит!», то сейчас пробуют — и взлетает!

Если попытаться немного пофантазировать про будущее. Как вы считаете, как диджитал преобразит розницу? Верите ли вы, например, в эффективность шеринговых моделей персонала в ритейле: в платформы, которые позволят игрокам иметь доступ к пулу работников?

Конечно, технологии существенно меняют наши процессы и клиентский опыт. Например, существенно изменятся складская логистика и доставка товаров до конечного потребителя: не так важно, будет ли это доставлять беспилотный автомобиль или робот, который будет улыбаться и своим смешным голосом сообщать, что привез покупки из «Азбуки Вкуса». Мне кажется, нужно не забывать, что технологии это все-таки только инструмент, который должен работать на абсолютно точно неизменные приоритеты для покупателя: удобство и доступность, скорость и качество сервиса. А второе — это все-таки эмоциональная составляющая и насыщение новыми знаниями и впечатлениями. Без этого не будет дифференциации и эмоциональной привязанности клиента к бренду.


Технологии — это все-таки только инструмент, который должен работать на неизменные приоритеты для покупателя: удобство и доступность, скорость и качество сервиса.

Шеринговые модели для технического персонала розницы — грузчиков, уборщиков, электриков  возможно и будут актуальны, но уберизация сотрудников, которые работают с клиентами или занимаются нерутинными офисными задачами, на мой взгляд, не будет эффективна в таком бизнесе, как наш.

Ксения Герасимова

Заместитель вице-президента по персоналу сети магазинов «Азбука Вкуса»

Ксения окончила Государственный университет управления по специализации «Менеджер по управлению персоналом».

Работала исполнительным директором и директором по организационному развитию в ИT-компаниях.

В июле 2018 года пришла в «Азбуку Вкуса». Отвечала за формирование HR-бренда ритейлера в департаменте развития цифровых продуктов. В марте 2019 года заняла должность заместителя вице-президента по персоналу по стратегическим проектам. Под управлением Ксении находятся все продукты, связанные с автоматизацией процессов управления персоналом, а также «Управление счастьем сотрудников».




Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Ксения Герасимова

поделиться:

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
«Обеспечение устойчивости бизнеса, команды и себя самого ложится на плечи лидера»
Станислав Шекшня о том, что отличает эффективных лидеров, чего собственники ждут от CEO и почему так важно доверие
21 мин.
Персонал
«Рост конкуренции в экономике — главный посыл для системы образования»
Андрей Шаронов о  том, зачем нужно бизнес-образование, умирает ли МВА и почему корни проблем российского образования стоит искать в экономике
20 мин.
Персонал
Думание «ни о чем» очень важно для принятия эффективных решений
Андрей Курпатов  о том, почему состояние «блуждания» часто заканчивается криком «Эврика!»
20 мин.
Персонал