Управление | Статьи
9 мин.
«Главный по удаленке» – веяние времени или необходимость?

«Главный по удаленке» – веяние времени или необходимость?

20.03.2021 Трансформация

По результатам опроса КПМГ, более 70% компаний планируют целиком или частично сохранить удаленный формат работы после полной нормализации эпидемиологической ситуации в мире. При этом даже по прошествии года, вынужденно проведенного за пределами офиса, у большинства организаций процесс трансформации не завершен. Остается еще много вопросов, на которые предстоит ответить.

Если представить условную шкалу, где на одном краю расположится традиционный офис, а на другом — «цифровые кочевники» (работники, находящиеся за пределами региона присутствия компании и никогда не посещавшие офис), то каждой организации придется определять свое место на этой шкале. В зависимости от особенностей корпоративной культуры, степени автоматизации ключевых бизнес-процессов и расположения активов соотношение «офис — дом» применительно к сотрудникам будет различным.

Бизнесу необходимо определить ключевые принципы удаленной работы по четырем блокам: люди, процессы, технологии и пространства. После того, как баланс будет просчитан и определен на бумаге, понадобится время для нормализации и выстраивания процессов. На мой «консультантский» взгляд, наиболее эффективным путем решения данной проблемы является создание в компании новой должности — «Начальника по удаленке»/Head of remote. Это должен быть человек на стыке кадровых, процессных, технологических и офисных вопросов, подчиняющийся генеральному директору как минимум до завершения выстраивания ключевых блоков.

Давайте рассмотрим обязанности, которые могут войти в должностную инструкцию такого сотрудника, а также реперные точки, определяющие эффективность его работы.

Партнер, руководитель практики стратегического и операционного консалтинга КПМГ в России и СНГ

Люди: спроси меня, если сможешь

Любой проект начинается с анализа потенциального эффекта. В случае с переходом на удаленку должны быть учтены не только экономические факторы, но и вопросы, относящиеся, скорее, к эмоциональной сфере. По результатам исследования КПМГ, с начала пандемии 36% компаний ни разу не проводили опросы о состоянии своих сотрудников на удаленной работе, а регулярно собирают обратную связь только 3% работодателей. Поэтому, чтобы оценить потенциал перехода на новый формат, необходимо для начала узнать, как к этому относятся люди.

Результаты могут вас удивить — зачастую топ-менеджмент недооценивает готовность своих сотрудников работать удаленно. При этом для представителей поколений Y и тем более Z гибкость компании по поводу необходимости посещения офиса является серьезным конкурентным преимуществом при выборе работодателя.

Замеры настроения сотрудников должны войти в рутину. По их результатам как минимум становится понятно, что именно беспокоит сотрудников в динамике. Проблемы могут быть разными — отсутствие понимания «большой картины», ситуации в компании в целом, нехватка неформального общения с коллегами на не связанные с работой темы, техническое оснащение, излишний контроль со стороны руководителей, переработки. В зависимости от того, какие вопросы требуют внимания в первую очередь, внедряется ряд решений, после чего обратная связь собирается снова.

Например, мы в КПМГ для поддержания хорошей атмосферы в команде используем простой набор онлайн-инструментов. Это и «Виртуальная кухня», где два раза в день по пятнадцать минут можно пообщаться с коллегами, и «Клуб бизнес-литературы», где мы обсуждаем интересные книги и статьи, — его «заседания» проводятся раз в неделю. Также организованы «Завтраки знаний», где коллеги в неформальной обстановке делятся опытом недавно реализованных проектов. При этом по итогам анализа обратной связи наших коллег менялся набор инициатив и их направленность. Например, мы отказались от еженедельных «Разговоров о хобби», которые изначально тоже внедряли, а обсуждения и темы в «Клубе бизнес-литературы» стали более глубокими и предметными.

Еще одной важной задачей в блоке «Люди» для «начальника по удаленке» является инициирование разработки программ и тренингов для адаптации новых сотрудников, а также обучение команд навыкам, необходимым в работе из дома. Например, умению уверенно выступать на камеру, самоорганизации и даже своего рода предпринимательству, ведь удаленный сотрудник отчасти сам отвечает за результат своей работы и должен быть инициативным.

Технологии: анализировать, а не подглядывать

По данным нашего опроса, в котором прияли участие более 500 компаний, технический переход на удаленную работу был в среднем произведен менее чем за 3 недели. Разумеется, кто-то столкнулся с прерыванием бизнес-процессов, необходимостью инвестиций в оснащение сотрудников ИТ-оборудованием и повышением их цифровых компетенций. В целом же компании признаются, что пандемия подстегнула их цифровое развитие — то, на что планировалось потратить годы, удалось реализовать за несколько месяцев. Сегодня в отношении технологического обеспечения непрерывности удаленной работы в основном остается лишь залатать некоторые дыры в информационной безопасности и исправить недочеты, допущенные в цейтноте пандемии.

Но это не значит, что в данном блоке для нового «начальника по удаленке» не будет задач. Цифровые технологии могут помочь решить одну из основных проблем распределенных команд — проблему управления продуктивностью. Руководители зачастую испытывают сильный стресс от ощущения потери контроля за сотрудниками. Можно ли и главное нужно ли «заглядывать» в мониторы подчиненных на удаленке?

С одной стороны, сегодня есть программы, позволяющие в прямом смысле видеть, чем занят человек, и даже убедиться, что за компьютером именно ваш сотрудник. С другой — по моему мнению, использовать такие возможности нужно точечно и очень аккуратно, так как микроменеджмент может сильно ухудшить атмосферу в команде и демотивировать сотрудников.

Мы выделяем следующие классы приложений для управления продуктивностью — это планировщики ресурсов (Retain, GetWorkPoint, CrocoTime и т.д.), программы мониторинга деятельности («Стахановец», KICKIDLER, CrocoTime и т.д.), треккеры задач (Jira, BaseCamp, Trello, Asana и т.д.), программы для фиксации факта загрузки сотрудников (например, GetWorkPoint). Эти приложения являются источниками данных о том, чем занята команда, и справляется ли она с поставленными задачами. Но не обязательно использовать все инструменты одновременно. Эффективная система мониторинга может быть построена на сравнении данных планируемой и фактической загрузки, обработанных с помощью программ для BI-аналитики. Для того, чтобы система управления продуктивностью в целом заработала как надо, необходимо создать правильный классификатор активностей — проектных и регулярных. Это позволит понять, на что сотрудник в принципе может тратить свое время.

Процессы: «то, что мертво, умереть не может»

Перейдя на удаленку, мы пересмотрели и трансформировали часть процессов. Но наш опыт в проектах по внедрению новых форматов работы за последний год показал — то, что было отлажено и работало в офисе, продолжило быть эффективным и при работе из дома.

Наиболее ярко эта тенденция выражена в поддерживающих функциях. В качестве примера можно привести бухгалтерию. Если в компании не выстроен процесс «быстрого закрытия», нет четкого графика сдачи различных форм, распределенного по фиксированным датам в течение месяца, и все это делалось в конце расчетного периода за счет внеурочной работы, то перенос такого процесса в дистанционный режим приведет к срывам всех возможных сроков и потере качества отчетности. Поэтому там, где есть возможность документировать и трансформировать процессы, их надо документировать и трансформировать. И автоматизировать в ERP-системах.

То же самое касается и процессов управления командой. Руководителям необходимо принять простой факт: сотрудники, которые с высокой степенью самостоятельности и эффективности работали в офисе, с большой вероятностью продолжат работать из дома. А тем, кому и раньше нужен был постоянный контроль, он требуется и в удаленном режиме.

С точки зрения управленческих практик это подразумевает кластеризацию сотрудников по навыкам самоорганизации и формирование небольших команд с четко сформулированными общими бизнес-задачами. Такой подход упрощает ежедневные коммуникации внутри коллектива, позволяет увеличить самостоятельность сотрудников и дает команде возможность лучше сработаться.

Офис — это не место, а состояние души

Каким бы удачным ни был проект по переходу на удаленку, от центрального офиса полностью отказаться не получится. При этом очевидно, что его необходимо трансформировать. Мы видим роль офиса будущего в поддержании корпоративной культуры, объединении для инноваций и совместного обучения, а также в обеспечении пространства для работы, требующей высшей степени информационной безопасности.

Проект по трансформации офиса начинается с оценки и наложения друг на друга возможностей сотрудников и возможностей пространства. Тот, кто проводит опросы, уже, наверное, знает, сколько времени и в каком формате люди хотят проводить на территории работодателя. Для одних команд важно наличие пространства для коллаборации, для отдельных сотрудников требуются закрепленные рабочие места, другие предпочитают подход shared desk с возможностью посещать офис только в случае крайней необходимости. Исходя из этой информации, можно принимать решения о трансформации помещения, а также оценивать потенциал сокращения рабочего пространства и, соответственно, расходов.

Мы проделали подобное «упражнение» и в КПМГ. По результатам опросов сотрудников, оказалось, что люди хотят посещать офис в среднем не чаще 2,5 раз в неделю, многим руководителям не так важны отдельные кабинеты, а вот комнат для командной работы не хватает. При этом в нашей компании и до пандемии использовался подход shared desk с системой бронирования мест для большинства персонала. Анализ пространства показал, что площадь вспомогательного пространства (коридоров) зачастую превосходит площадь некоторых видов рабочего пространства (переговорных). С учетом всех этих факторов мы рассчитали, что нам в будущем будет достаточно лишь около 60% занимаемых площадей.

Но в том, что касается рабочего пространства в новых реалиях, для «начальника по удаленке» есть еще один важнейший вопрос: «А что происходит у человека дома?». Радужная картинка с молодым человеком в солнцезащитных очках и шортах с ноутбуком на берегу океана при массовом переходе на удаленную работу оказалась иллюзией. Подавляющее большинство людей еще год назад не планировало рабочего места в своем текущем жилье. Наличие кабинета, тем более двух кабинетов в квартире — большая редкость. Сейчас же наличие изолированного рабочего места стало необходимостью. Для работодателей это означает как минимум понимание того, в каких условиях сотрудники работают, а также принятие решения о том, в какой мере они готовы оказывать помощь людям в организации домашнего рабочего места, компенсировать расходы на мобильную связь, интернет и, возможно, часть ЖКХ.

Руководствуясь описанными выше тонкостями перехода к новому формату работы, владельцы бизнеса или генеральные директора могут ставить «начальнику по удаленке» измеримые цели по эффективности организации удаленной работы, контролировать их достижение и далее корректировать после получения обратной связи от сотрудников. Главное — дать человеку в новой должности свободу выбирать способ их достижения. Управленческие и технологические инновации в удаленной работе появляются с невероятной скоростью. «Начальник по удаленке» должен иметь возможность опробовать применимое и внедрять наилучшее. В помощь всем нам.

Елена Лазько

Партнер, руководитель практики стратегического и операционного консалтинга КПМГ в России и СНГ

Елена более двадцати лет занимается отраслевыми, корпоративными, региональными и функциональными стратегиями, отраслевой аналитикой, повышением эффективности деятельности, организационным дизайном и управлением талантами.

Елена работает с высшим руководством компаний и государственных органов в различных отраслях экономики, оказывая поддержку в принятии стратегических и управленческих решений.







Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Эксперт: Елена Лазько

поделиться:

Вам может быть интересно
Ожидание стабильности — тоже стабильность
Михаил Орлов о том, почему очередные масштабные изменения в налоговой системе не решают проблемы бизнеса
Фискальные границы: почему введение цифрового налога неизбежно
Светлана Скрипник о налогообложении транснациональных цифровых корпораций
«Мы не говорим клиенту нет»
Евгения Тюрикова о том, как работает private banking в Сбере и к каким индустриям стоит присмотреться инвесторам