Управление | Статьи
12 мин.
2
Почему Agile не приживается в России?

Почему Agile не приживается в России?

29.01.2020 Оптимизация

Цифровая трансформация и Agile (англ. «подвижный, проворный, гибкий») — две едва ли не самые модные, или, как теперь принято говорить, «хайповые» темы в управлении бизнесом. Точные определения для этих понятий еще не успели сформироваться: сегодня это скорее «облако» понятий, методов и практик, к внедрению которых каждая компания подходит по-своему. Есть только общее понимание, что за ними будущее, и тот, кто не будет их внедрять, рискует потерять преимущество в конкурентной борьбе.

Датой рождения Agile считается 1113 февраля 2001 года, когда 17 независимых разработчиков программного обеспечения подписали «Манифест Agile». Он провозглашал следующее: «Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки программного обеспечения, занимаясь непосредственно разработкой и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе, мы смогли осознать, что:

  • люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
  • работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
  • сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
  • готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева».

Елена Устюгова

Партнер, руководитель Группы стратегического и операционного консультирования КПМГ в России и СНГ

По сути цифровая трансформация и Agile тесно взаимосвязаны — методики гибкого управления проектами зародились в среде разработчиков программного обеспечения как ответ на потребность делать прорывные кросс-функциональные продукты и существенно сократить время их выхода на рынок. Сегодня эта задача стоит не только в ИТ-подразделениях. Мы наблюдаем существенную трансформацию традиционных бизнес-моделей во многих отраслях — не надо напоминать, как компания Uber разрушила рынок такси, каршеринг изменил рынок автомобилей, онлайн-торговля теснит классический ритейл, стриминговый сервис Netflix успешно конкурирует с голливудскими кинокомпаниями, а финансовые технологии (финтех) меняют банковский бизнес. Конкурентная среда стремительно меняется, и традиционные подходы, основанные на годовом планировании, бюджетировании и бесконечном согласовании каждого изменения продукта, больше не работают для проектов, задача которых  трансформация, существенное изменение привычного уклада.

Это, конечно, не означает, что с завтрашнего дня всем необходимо перейти на Agile. Если задачи радикальных преобразований операционной деятельности не стоит, то процессы можно эффективно совершенствовать методиками так называемого «бережливого производства»  lean. Agile же наиболее эффективен именно там, где требуется проектная работа по внедрению изменений в быстро меняющихся внешних условиях: рост бизнеса, его развитие, трансформация.

Как это работает?

При организации работы по традиционной схеме делается план реализации проекта, выделяются ресурсы, а затем каждый уходит в свой кабинет делать какую-то часть проекта в своей зоне ответственности.

В Agile все иначе: есть так называемый «владелец продукта», product owner,  человек, который отвечает за финальный результат и понимает бизнес c точки зрения потребностей клиента (внешнего или внутреннего). Он уполномочен принимать решения о том, каким будет продукт, обладает бюджетом и может им управлять. Владелец продукта не «начальник»  он один из членов Agile-команды, так называемого сквода (англ. squad).

Это компактная, обычно 610 человек, кросс-функциональная команда, участники которой работают вместе и совместно принимают решения. Для них первично взаимодействие, а не следование административному процессу. В сквод могут входить и разработчики, и тестировщики, и маркетологи, и продуктологи, и юристы, и HR, если они нужны. Если речь о более сложном продукте, над ним могут работать несколько таких команд, объединенных в так называемое «племя» (англ. tribe). Гибкость такого подхода помимо кросс-функциональности обеспечивается тем, что команда регулярно (обычно раз в однудве недели) подводит итоги работы, тестирует полученный результат на клиентах и пересматривает приоритеты: что нужно делать с точки зрения именно потребностей клиента.

В последние годы все больше компаний из традиционных сфер бизнеса задумываются о применении этого метода, по крайней мере, в подразделениях, ответственных за перспективные разработки. Главный мотив  стремление сократить сроки создания новых продуктов. 68% участников опроса КПМГ заявили, что начали внедрять Agile именно ради возможности ускорить выведение на рынок новых продуктов, более полно удовлетворяющих интересам потребителя. В России этого уже удалось добиться трем из четырех компаний, внедривших гибкие подходы к управлению проектами. К такому выводу пришли авторы исследования компании ScrumTrek, опросившей в 2019 году более 1500 человек. По данным исследования, средний опыт применения Agile организациями в России на сегодня — 2,7 года, тогда как в мире  около четырех лет. Главная цель Agile-команды  как можно скорее создать действующий прототип  MVP (minimum viable product), который можно протестировать на потребителях и понять, насколько он соответствует их ожиданиям.

Традиционно Agile произрастает из ИT-департамента, постепенно распространяясь на другие подразделения компании. Но так происходит не всегда. Одним из классических примеров перехода крупной «традиционной» компании на методы Agile стал опыт банка ING.

«Слон, которого преследуют гончие,  именно так люди видят банки. Банк в их глазах  большое неповоротливое животное, которое каждый день преследуют "гончие": финтех и другие компании новой экономики. Я постарался научить нашу организацию, нашего "слона", быть таким же быстрым и гибким, как гончие, при этом оставаясь слоном, чтобы сохранить его силу»,  так описывал свою задачу один из авторов Agile-трансформации ING Ник Ю, занимавший в 2015 году пост генерального директора банка.

План внедрения Agile в ING начали обсуждать в конце 2014 года, а уже летом 2015 года началось его воплощение в жизнь. Создатели плана вдохновлялись опытом Google, Netflix и Spotify, но адаптировали их подходы к реалиям банковского бизнеса.

Внедрять Agile-подход банк начал с отделов маркетинга, управления продуктами, управления каналами сбыта и ИT-разработки. За периметром трансформации остались подразделения поддержки текущего бизнеса — HR, финансовый блок, риск-менеджмент, филиалы, колл-центры и техподдержка ИT-инфраструктуры. Сотрудники трансформируемых отделов фактически были уволены, а потом наняты заново. Из них образовали 350 команд из 9 человек каждая, которые были объединены в 13 «племен». В результате благодаря внедрению системы гибкого управления проектами, ING удалось радикально сократить время вывода продуктов на рынок: теперь новые релизы проходят каждые две-три недели, а не пять-шесть раз в год, как раньше. Сотрудники стали вовлеченнее, эффективность их работы повысилась. Результат — рост удовлетворенности клиентов и статус ведущего мобильного банка в Нидерландах.

Каких изменений потребует внедрение Agile?

Agile-трансформация не дается легко. Она требует перестройки всей организации — не только трансформируемых отделов, но и поддерживающих процессов, ведь, например, стартап, который кросс-функциональная команда считает необходимым привлечь к работе над проектом, вряд ли сможет пройти традиционный процесс проверки службой безопасности контрагента, и весь проект начнет буксовать. Должна измениться и корпоративная культура — от иерархичности к большему доверию и сотрудничеству: руководство должно научить делегировать не только операционную работу, но и принятие решений. Соответствующим образом трансформируется и система мотивации.

Agile-трансформация невозможна без активного участия владельцев и топ-менеджмента компании: они должны ощущать реальную потребность в изменениях, уделять трансформации большое внимание, вникать в детали. Если для них Agile — просто дань моде, ничего не получится. В лучшем случае будет создана некая потемкинская деревня: «Вот тут у нас блокчейн, а вот тут сидит Agile». Сегодня активнее других Agile внедряют компании в тех отраслях, где высоки конкуренция и скорость выхода и качество продукта видно на P&L: ИT-компании, банковский сектор, телекоммуникации, ритейл.

Agile требует усилий и от менеджмента среднего звена, и от рядовых сотрудников. Но в новой системе, предполагающей большую инициативу и личную ответственность, готовы работать далеко не все. В результате в организациях, как правило, появляется два карьерных трека: один в трансформационном треке, другой — в традиционных бизнес-процессах, выстроенных по более привычному иерархическому принципу. Важно при этом не девальвировать работу тех, кто воспроизводит текущую операционную деятельность,  их работа не менее важна, чем новые проекты.

Как мы видим по опыту российских и зарубежных компаний, пилотная фаза внедрения Agile занимает примерно год, и еще год-два уходит на масштабирование. Так что осязаемые результаты в масштабах компании появляются примерно через три года. И дело не только в чисто организационных сложностях — процесс изменения всей корпоративной культуры  переход к качественно иной степени внутреннего сотрудничества, доверия и горизонтов оценки  быстро не происходит. По данным ScrumTrek, наиболее активно Agile в России внедряют ИT-компании (41% опрошенных) и финансовые компании (25%). Интересный факт: ритейл (5%) и тяжелая промышленность (4,5%) в 2019 году вытеснили на пятое место телекоммуникации (4,4%).

Что мешает внедрению Agile в российских условиях?

Внедрение Agile в большинстве российских компаний — чуть ли не больший вызов, чем те рыночные задачи, в ответ на которые он возникает. Корень проблемы  в нашем менталитете: привычная иерархичность и контроль здесь сталкиваются с философией горизонтальных связей и максимального доверия, нативной для гибких методов управления.

В нашей стране достаточно компаний, которые построены почти по военному принципу: в них строгая вертикаль, разные отделы сидят в своих функциональных колодцах и кросс-функциональное взаимодействие возможно только через верхние уровни менеджмента. С соответствующим искажением и задержкой по времени. В таких условиях Agile не приживается, это противоречит самой его сути. Зачастую руководители подразделений даже не хотят выделять сильных сотрудников в Agile-команды для повышения эффективности всей компании, потому что заботятся о показателях (KPI) своего отдела. Но даже собрав команду разнопрофильных профессионалов, добиться их прямого и конструктивного взаимодействия очень непросто.

Трудности возникают и с делегированием полномочий: и у топ-менеджмента, и у менеджеров среднего звена. Как правило, для российских компаний типичны коллективная ответственность и несколько итераций утверждения даже промежуточных решений, вплоть до самого высокого уровня. Agile же подразумевает делегирование полномочий и ответственности на уровень команды. Речь идет об ответственности за доходную части бюджета проекта, а также о полномочиях, например, принимать решения о расходовании CAPEX, найме персонала в команду в рамках HR-бюджета.

Сложно совместить неготовность отступать от принятого порядка в поддерживающих функциях и скорость, необходимую Agile-командам. Например, Agile-команде нужно за 2 недели показать результат, создать тот самый MVP. Предположим, им для этого необходимо что-то закупить. Они приходят в отдел закупок и слышат ответ: «Постойте, у нас тендер идет 3 месяца, а до того будьте любезны посчитать TCO (общую стоимость владения) по вашему продукту на 5 лет вперед и утвердить ее со всеми функциональными руководителями, которые могут быть вовлечены в проект в будущем».

Еще один важный момент  система мотивации. До сих пор в огромном количестве компаний, в первую очередь из традиционных отраслей, бонус по сути является гарантированным, как 13-я зарплата. Если сотрудники Agile-команды будут получать бонусы не в зависимости от результатов своей работы, а от годовых итогов целого предприятия, это будет их демотивировать. Логика Agile подразумевает, что появляется регулярная отчетность по достижению KPI, утвержденных в начале проекта, и ответственность команды за результат.

И, конечно, остро стоит вопрос политической воли: топ-менеджеров, которые действительно готовы вовлекаться в Agile-проекты и понимают ценность этих методов, в России — единицы. А пока у топ-менеджмента не будет понимания, что Agile-трансформация действительно помогает достичь амбициозных целей — например, кратно сократить расходы или повысить производительность труда, — в российских компаниях не будет готовности менять привычные подходы к принятию решений, отдавать сильных сотрудников в кросс-функциональные команды, заставлять людей самих принимать решения, что, кстати, тоже проблема в нашей культуре, ведь не все готовы брать на себя ответственность.

И все же, несмотря на все сложности, я полагаю, что Agile — это не просто дань моде, «хайп». Это новый способ управления проектами, который будет развиваться и через какое-то время станет нормой, по крайней мере, для проектной деятельности и реализации трансформационной части бизнеса. Просто в каких-то отраслях этот процесс уже идет быстрее, а в других потребует больше времени. И здесь дело уже не только в высокой конкуренции. Молодые люди поколения Z, по крайней мере, самые инициативные и талантливые из них, больше не хотят сидеть в офисе с 10 до 19 за гарантированную зарплату. Новые поколения сотрудников будут ожидать от работодателя меньше контроля, больше гибкости, больше ситуаций взаимодействия и ответственности за результат, и работодатели будут вынуждены меняться, чтобы привлекать лучшие кадры.

Михаил Архипов

Вице-президент по кадрам и системе управления НЛМК

Если вы работаете в передовой производственной компании, вы неизбежно сталкиваетесь с необходимостью сочетать разные подходы. Для строительства новой доменной печи более эффективно использовать метод «водопада», а для разработки онлайн-магазина для продаж металлопродукции или приложения для сотрудников лучше походят гибкие методы разработки. В результате вы вынуждены брать снаружи и развивать внутри очень разные компетенции. Что еще важнее  этим разным компетенциям свойственна разная корпоративная культура. Что же делать?

Некоторые компании выделяют новые продукты и команды гибкой разработки в отдельные юридические лица. В большинстве случаев такой подход не срабатывает. Чаще всего новые продукты нельзя построить в вакууме, они нуждаются в интеграции с основными процессами компании. Закономерно  построенное вовне отторгается материнской компаний. В этом случае вам не остается ничего иного, кроме как учиться жить в бимодальном мире. Строить единую компанию, в которой успешно трудятся и взаимодействуют друг с другом сотрудники разных культур. Именно таким путем мы идем в НЛМК.







Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Автор: Елена Устюгова

поделиться:

1

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
Выйти на связь: как государство регулирует телеком?
Читайте о самых громких инициативах, которые тревожат бизнес, в нашем обзоре
«Мы будем перестраивать все наши бизнес-процессы «от клиента»
Как «Билайн» планирует решать свои проблемы с помощью трансформации клиентского сервиса?
M&A-Радар: интерактивный обзор рынка слияний и поглощений
Позволяет анализировать данные о сделках M&A в различных разрезах
M&A