Управление | Статьи
5 мин.
Уроки эпидемии: как компаниям стать эффективнее в будущем?

Уроки эпидемии: как компаниям стать эффективнее в будущем?

30.03.2020 Антикризис

Сегодня многие задумываются и рассуждают о том, как изменится мир после коронавируса, как трансформируются модели поведения потребителей и цепочки поставок, какое влияние на российский бизнес окажет снижение цен на нефть. В тот момент, когда удаленная работа сотрудников налажена, найдены хотя бы краткосрочные решения в отношении клиентов, поставщиков и финансирования, у компаний появляется возможность критически взглянуть на свой бизнес и оценить сложившуюся ситуацию с точки зрения перспектив дальнейшего развития.

Персонал

После выхода из кризиса компании смогут оценить существующую структуру и численность штата с учетом двух вопросов. Первый: все ли нужны? Если, несмотря на создание общих центров обслуживания и перевод части подразделений в регионы, административный аппарат в компании в последнее время разрастался, то производительность сотрудника в режиме удаленной работы покажет, кто действительно приносит ценность организации, а кто лишь занимает место. Важно не забывать, что производительность дистанционного сотрудника зависит не только он него самого, но и от качества постановки и контроля исполнения задач руководителем.

Второй: обязательно ли возвращать всех сотрудников в офисы? Или следует ввести удаленную работу в обычную жизнь организации? Преимущества для компаний ясны – экономия на аренде офисов, позитивное влияние на бренд работодателя. Уже сейчас работодатели говорят, что 20–50% сотрудников могут сохранить режим удаленной или частично удаленной работы в будущем. Полученный в период карантина опыт станет неоспоримым аргументом при принятии долгосрочного решения.

Елена Устюгова 

Партнер, руководитель группы стратегического и операционного консультирования КПМГ в России и СНГ

Полностью удаленная работа больше подходит для сотрудников, занятых транзакционными операциями или индивидуальными задачами. Для остальных оптимальным будет сочетание очного командного взаимодействия и удаленной работы, ведь не зря Стив Джобс верил в случайные обсуждения на кухне, которые дают возможность обмена мнениями и порождают новые инновационные идеи.

Чтобы сделать удаленную работу частью регулярного бизнеса, нужно позаботиться об адаптации сотрудников, оперативно переведенных на удаленную работу, обучении дистанционных сотрудников и их руководителей, способах вовлечения такого персонала и механизмах командной работы. Также надо внести изменения в нормативные документы и соглашения с сотрудниками.

Важно учитывать как опыт самой компании, так и опыт тех, кто уже внедрил такую практику в регулярную деятельность, например «Вымпелкома», «Тинькофф», IT-компаний и консалтинговых фирм. В них работать в удаленном режиме постоянно или периодически могут более 60% сотрудников, а офисное пространство оптимизировано исходя из коэффициента 1,3–1,5 человека на одно рабочее место.

Клиенты

Вынужденные ограничения, связанные с карантином, стимулируют формирование новых паттернов потребления – в первую очередь в отношении онлайн-покупок, обучения, развлечений, медицинских консультаций. Бизнесу важно среагировать на это – в полной мере вернуться к офлайновому прошлому не получится.

Руководители должны проанализировать, как будут развиваться онлайн-каналы продаж и обслуживания в дальнейшем и нужно ли переформатировать физическую сеть продаж и обслуживания, сохранить ее в прежних масштабах или оптимизировать.

Компаниям следует посмотреть на опыт банковской и телекоммуникационной отраслей, где роль дистанционного обслуживания значительна. Крупнейшие банки уже несколько лет занимаются оптимизацией и трансформацией сети физических отделений и оптимизацией сети. Операторы связи, в свою очередь, превращают отдельные магазины в салоны цифрового опыта.

Во время карантина клиенты вынужденно начинают гораздо больше пользоваться онлайн-сервисами, и при возвращении к нормальной жизни их требовательность вырастет. Если в кризис клиенты готовы смириться, например, с задержкой доставки из-за перегрузок, то в обычное время они сочтут это неприемлемым. Клиенты станут обращать больше внимания на омниканальность взаимодействия, например, на возможность заказать продукты онлайн, но забрать их в офлайновом магазине в удобное время (click & collect). Поэтому, как только появится возможность, компаниям придется приложить усилия, чтобы соответствовать ожиданиям.

Многие предприятия начали развитие цифровых каналов несколько лет назад и успели выстроить поддерживающие процессы клиентского сервиса, доставки, управления запасами. Для них карантин – это проверка на прочность, которая позволит выявить узкие места. Для тех, кто запускает онлайн-канал продаж и обслуживания в экстренном порядке, при возвращении к нормальной жизни будет крайне важно проанализировать процессы, которые сложились быстротечно из-за кризисной ситуации, насколько они эффективны.

Поставщики

Остановка производства в Китае из-за коронавируса привела к нарушению многих логистических цепочек. В феврале ряд российских компаний, например в ритейле, лишились возможности очных переговоров с китайскими контрагентами о поставках на зиму 2020–2021 гг. В феврале – марте задерживались поставки комплектующих и оборудования, что привело к остановке автопроизводителей, например «Камаза», и отставанию в программах развертывания сетей у операторов связи, значительно упал спрос на услуги транспортировки.

В то же время сложившаяся ситуация – подходящий момент для пересмотра существующей базы поставщиков и партнеров, замены проблемных или невыгодных, снижения зависимости от нескольких крупнейших поставщиков. В среднесрочной перспективе это приведет к диверсификации и оптимизации закупочных условий.

Кризис позволяет переоценить и эффективность используемых подходов к управлению запасами. С одной стороны, стремление минимизировать запасы, что делается для бережливого производства, может сыграть с организациями злую шутку при перебоях в поставках. С другой – концепция поддержания избыточного аварийного запаса в нормальных условиях вредит эффективности. Важно постфактум проанализировать работу предприятия в кризисный период и сделать выводы.

В период турбулентности передовые предприятия вводят мониторинг устойчивости поставщиков и партнеров. Он позволяет подготовиться к тому, что в момент один из контрагентов не сможет своевременно выполнить обязательства. После завершения кризиса такую систему можно преобразовать в полноценную систему мониторинга и рейтингования поставщиков.

Кризис обнажает имеющиеся проблемы в управлении компанией. А в период карантина есть возможность ненадолго замедлиться, извлечь уроки и учесть их при разработке антикризисного плана на будущее.

Статья написана для газеты "Ведомости" и опубликована по ссылке.





Подписаться на рассылку
Зарегистрируйтесь, если хотите получать наши материалы
  • Автор: Елена Устюгова

поделиться:

2

Комментарии

Загрузка комментариев...
Вам может быть интересно
«Мы хотим развивать rounded-сервис на российском рынке лизинга»
Максим Агаджанов, CEO «Газпромбанк Лизинг», о том, как расти на падающем рынке и создавать новые продукты
Выйти на связь: как государство регулирует телеком?
Читайте о самых громких инициативах, которые тревожат бизнес, в нашем обзоре
«Мы будем перестраивать все наши бизнес-процессы «от клиента»
Как «Билайн» планирует решать свои проблемы с помощью трансформации клиентского сервиса?